CASO ENRON
Páginas: 8 (1894 palabras)
Publicado: 21 de enero de 2015
CASO ENRON EN RELACION CON LOS 10 PRINCIPIOS
CURSO: GERENCIA FINANCIERA
ALUMNO: RICARDO ARTURO SEGURA ALZA
1. EL EQUILIBRIO ENTRE RIESGO Y RENTABILIDAD.
En este caso, no se tuvo en cuenta que existe una relación inversa entre riesgo y rendimiento, por lo que no se avizoró que para obtener mayores rendimientos en ENRON se debería asumir mayores riesgos. Sólo se observaba laburbuja financiera de la empresa de manera creciente. En solo 15 años, ENRON creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de Estados Unidos, habiendo superado los 100 billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000.
2. EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO.
No consideró este principio para los trabajadores de la empresa que seencontraban impedidos de vender las acciones que poseían, sin embargo no tardó en saberse que los principales ejecutivos de ENRON sí habían liquidado sus inversiones en la empresa, justo antes de que reventara la crisis, y se habían embolsado en total más de mil millones de dólares. Esto se inicio con la agresiva política expansiva, de ENRON que fomentaba la participación de sus trabajadores en susactividades. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones, que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico. Los ejecutivos y gerentes recibían montos mayores. A fines del 2000, todos los administradores y empleados de ENRON tenían opciones que podían ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. Bajo un plan típico, el titular recibe la opción de comprar unnúmero determinado de acciones a precio de mercado el día en que se emite dicha opción. Ese precio fijo se denomina "strike price". Pero la opción generalmente no puede ejercerse durante unos años. Si el precio de la acción se eleva durante ese tiempo, la opción puede producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de ENRON, el "strike price" promedio fue de 30 dólares y a fines del 2000el precio del mercado fue 83 dólares. El beneficio potencial fue casi de 2.500 millones de dólares.
3. LA CAJA – Y NO LAS UTILIDADES – ES LO QUE MANDA.
ENRON a través de su Director General, Jeffrey Skilling sólo tomaba en cuenta los estados de resultados sin tener en cuenta la creación de valor de la empresa, es decir, no analizaba el EVA (valor económico agregado). Solamente se guiaba delos resultados de los estados financieros. Sin embargo los resultados presentados violaron la confianza de sus socios, el cual es el pilar que sostiene el sistema financiero moderno, son evidentes y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsión social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financierosauditados por la firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio récord de US$84.85 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.
4. FLUJOS DE CAJA INCREMENTALES: LO ÚNICO QUE CUENTA ES LO QUE VARÍA.
Los directores financieros sólo deben tener en cuenta la diferencia de flujos que se generan al tomar una decisión, más bien en ENRON estaban preocupados porlas utilidades que arrojaban los estados financieros además de ser estos maquillados. Si bien es cierto ENRON se convirtió pues en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, siendo el principal comercializador de productos de energía. Creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho más rápida que en sus operaciones tradicionales. El tamaño de sus operaciones financierasconvirtió de hecho a ENRON en una de las compañías de energía más grandes del mundo, con ventas que en el ejercicio pasado superaron los 100 billones de dólares, entrando en competencia con nombres tales como Shell y Exon.
5. LA “MALDICIÓN” DE LOS MERCADOS COMPETITIVOS.
Dado este principio es que los inversionistas deben de tener en cuenta que es imposible conseguir proyectos que otorguen...
CURSO: GERENCIA FINANCIERA
ALUMNO: RICARDO ARTURO SEGURA ALZA
1. EL EQUILIBRIO ENTRE RIESGO Y RENTABILIDAD.
En este caso, no se tuvo en cuenta que existe una relación inversa entre riesgo y rendimiento, por lo que no se avizoró que para obtener mayores rendimientos en ENRON se debería asumir mayores riesgos. Sólo se observaba laburbuja financiera de la empresa de manera creciente. En solo 15 años, ENRON creció pasando de ser una pequeña firma de gas en Texas a ser la séptima compañía más grande de Estados Unidos, habiendo superado los 100 billones de dólares de facturación en el ejercicio del año 2000.
2. EL VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO.
No consideró este principio para los trabajadores de la empresa que seencontraban impedidos de vender las acciones que poseían, sin embargo no tardó en saberse que los principales ejecutivos de ENRON sí habían liquidado sus inversiones en la empresa, justo antes de que reventara la crisis, y se habían embolsado en total más de mil millones de dólares. Esto se inicio con la agresiva política expansiva, de ENRON que fomentaba la participación de sus trabajadores en susactividades. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones, que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico. Los ejecutivos y gerentes recibían montos mayores. A fines del 2000, todos los administradores y empleados de ENRON tenían opciones que podían ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. Bajo un plan típico, el titular recibe la opción de comprar unnúmero determinado de acciones a precio de mercado el día en que se emite dicha opción. Ese precio fijo se denomina "strike price". Pero la opción generalmente no puede ejercerse durante unos años. Si el precio de la acción se eleva durante ese tiempo, la opción puede producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de ENRON, el "strike price" promedio fue de 30 dólares y a fines del 2000el precio del mercado fue 83 dólares. El beneficio potencial fue casi de 2.500 millones de dólares.
3. LA CAJA – Y NO LAS UTILIDADES – ES LO QUE MANDA.
ENRON a través de su Director General, Jeffrey Skilling sólo tomaba en cuenta los estados de resultados sin tener en cuenta la creación de valor de la empresa, es decir, no analizaba el EVA (valor económico agregado). Solamente se guiaba delos resultados de los estados financieros. Sin embargo los resultados presentados violaron la confianza de sus socios, el cual es el pilar que sostiene el sistema financiero moderno, son evidentes y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsión social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financierosauditados por la firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio récord de US$84.85 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.
4. FLUJOS DE CAJA INCREMENTALES: LO ÚNICO QUE CUENTA ES LO QUE VARÍA.
Los directores financieros sólo deben tener en cuenta la diferencia de flujos que se generan al tomar una decisión, más bien en ENRON estaban preocupados porlas utilidades que arrojaban los estados financieros además de ser estos maquillados. Si bien es cierto ENRON se convirtió pues en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, siendo el principal comercializador de productos de energía. Creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho más rápida que en sus operaciones tradicionales. El tamaño de sus operaciones financierasconvirtió de hecho a ENRON en una de las compañías de energía más grandes del mundo, con ventas que en el ejercicio pasado superaron los 100 billones de dólares, entrando en competencia con nombres tales como Shell y Exon.
5. LA “MALDICIÓN” DE LOS MERCADOS COMPETITIVOS.
Dado este principio es que los inversionistas deben de tener en cuenta que es imposible conseguir proyectos que otorguen...
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