Caso Escandinavian

Ciclo Empresarial III - Caso SAS (SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM)


COMPARATIVO EN CASO SAS (SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM) APLICANDO ESTRUCTURA 7s's DE MCKINSEY
7s's DE MCKINSEY
ANTES DE JAN CARLZON
DESPUES DE JAN CARLZON
Share Value (Valores Compartidos)
- El negocio se basaba en volar aviones sofisticados (misión).
- Knut Hagrup: "Se todo acerca de aviones. Tengo gente buena enfinanzas. No sé nada sobre mercadeo" (misión).
- Atención centrada en aspectos mundana en aspectos de volar aviones (visión).
- Un balance fundamentado en el número de aviones sofisticados sin importar el número de clientes (valores).
- Prestar el servicio de vuelos.

- El negocio se basa en atender las necesidades de viaje de los clientes, con un personal capacitado, y calificado en atención alcliente (misión).
- Puntualidad, Precio de los vuelos.
- Jan Carlzon:"Pensábamos que nuestros mayores activos eran los aviones, los talleres de reparación y los recursos técnicos. Pero solo tenemos un activo real, y este es un cliente satisfecho para regresar a SAS y pagar por nuestros costos una vez más" (misión).
- Atención centrada a la calidad de la experiencia de los clientes (visión).- Un balance fundamentado en el número de clientes satisfechos que volaron en SAS durante el año (valores).
- Servicio al cliente, mejoramiento de la calidad.
Structure (Estructura)
- La estructura de la empresa consistía en el clásico modelo de jerarquía piramidal donde la cúspide era el presidente y la base los empleados.
- Los trabajadores que tenían contacto directo con los clientesestaban en la base del organigrama.
- El personal debía tener una supervisión para el adecuado desempeño de su cargo.

- Cambio del concepto de la pirámide a un concepto novedoso basado en una estructura concéntrica donde el centro está representado por el director ejecutivo, y los departamentos operativos giran a su alrededor.
- Los trabajadores están en la cúpula y tienen la mismaresponsabilidad que el mismo Carlzon; servir directamente a los clientes.
- Los trabajadores asumen el mando y os gerentes sirven como consultores de la organización mas no como supervisores.
Strategy (Estrategia)
- Adquisición de bienes con tecnología de punta, con el fin de transportar más pasajeros.
- Reducción de personal para reducir costos (crisis).
- Productividad declinante.
- Falta depuntualidad.
- Mala imagen del servicio.
- El aeropuerto principal del sistema no era considerado como un buen aeropuerto.
- Los pasajeros evitaban aterrizar en Kastrup.
- No existía segmentación del mercado.


- Adquisición de bienes con tecnología de punta, con poca capacidad de pasajeros para ofrecer mejor servicio.
La puntualidad del servicio gracias a un contacto directo ente el cliente yun empleado de SAS para formarse una impresión del servicio.
- Elevar ingresos seduciendo un mayor número de pasajeros en especial los viajeros de negocio con tarifas aéreas económicas.
- El nuevo enfoque de SAS expresaba claramente una mejoría en cientos de detalles en lugar de ser cien por ciento mejor en un solo detalle.
- Los mostradores de registro fueron separados para los pasajeros quetenían pasajes con tiquete completo para garantizar una espera de no mayor en el aeropuerto.
- Exploración de lo que pasa en el mercado por parte de los ejecutivos.
- Expansión del mercado por parte de alianzas.

Systems (Sistemas)



 - Aviones de gran presupuesto.
- Sistemas de navegación obsoletos en los aviones.


 - Un grupo de personas encargada de la publicidad.
- Capacitaciónpara el personal con el fin de ofrecer un optimo servicio.
- Implementación de sistemas con gran tecnología para que los aviones tuvieran un sistema de navegación efectivo.
Skills (Habilidades)
- Operar aviones.
- La unificación de tres compañías de transporte en una sola aerolinea (Danish Airlineas, Norwegian Airlineas, Swedish Airlineas), cada una de esas aerolíneas el gobierno posee el...