caso escatsa

 ESTRATEGIA Y VALORES -
“ESCATSA: LA DECISION DE REINO UNIDO Y HUNGRIA”





Hechos (antecedentes)

1961: Funda Escatsa. Estampación en chapa fina
1974 y 1978: Se incorporan los hijos mayores de la firma.
1982: Motor Ibérica es comprada por Nissan que transfirió actividad compleja hacia proveedores.
1,989: Creación dpto de ingeniería.
1.992: Creación dpto I+D
1.997: Acometió unplan de mejora importante en calidad y productividad: importantes inversiones.
1.998:
2 centros productivos: 6500 m2 / 15000 m2 en Barcelona funcionando a plena capacidad con 333 personas (34 universitarios).
Dirigida por Carlos Cortés (comercial + financiero) con Fernando Rovira con adjunto (información calidad e indutrial).
Muchos puestos claves: miembros familias fundadores pero no eraproblema.
Estructura sencilla, núcleo directivo reducido: AGIL TOMA DE DECISIONES.
Evolución:
Ventas: 14 m (93) a 28,6 m (97)
Beneficio: 22.000 (93) a 635.000 (97)
Automoción: 82,1% (97)
Nissan: 71,5 % (97)
Tendencias del sector automoción en 1.998:
1.- Progresiva transferencia de responsabilidades en diseño y montaje de los fabricantes finales a los proveedores (Organización piramidal):Transparencia en costes en todo el sector, que acentuaba la característica la presión en precios.
2.- Consolidación mediante alianzas o fusiones en empresas de gran tamaño. Tamaño: ventaja competitiva por economías de escala.
3.- Globalización: para ahorro en materiales y mano de obra.
Estrategia: INNOVACION+ CRECIMIENTO + DIVERSIFICACION.
Innovación: Potenciar diseño, ingeniería. Mejora continuacon plantilla motivada para ello. 28 ingenieros en 1.998 (diseño).
Crecimiento: Economías de escala significativas en comparas, inversión en planta y equipo y en diseño. Decisiones de aprovisionamiento del cliente se tomaban en centros de disño fuera de España. (Nissan – Reino Unido).
Diversificación:
Diversificar fuera de automoción (donde tenían pocos clientes). (82% en 97 a 70% en 98).Contrato con HOP para fabricar “plotters: margen aceptable pero volumen bajo.
97: contrato con HP para producir (sin diseño)impresoras tipo INK-Jet. Márgenes pequeños y volumen alto.
Escatsa y Nissan:
Relación estrecha: técnicas de ingeniería simultánea. Los fabricantes solían dar exclusividad para la producción de un componente determinado a un único proveedor (contratos: gran parte de la vidadel modelo).
El fabricante no podía garantizar un volumen mínimo si no se vendía el modelo. Series largas (entre 100.000 y 200.000) y fabricación en varios años (entre 1 y 5)
Escatsa y HP:
Tendencia: crear centros de responsabilidad mundiales por línea de producto.
Tendencia: subcontratación de producción a “contract manufacturers (CM)” con las que trataban directamente los proveedores o“vendors”. En productos críticos HP controlaba los vendors.
Estas tendencias facilitaban la movilidad geográfica de HP que podría por tanto cambiar co facilidad el escenario productivo. Solo había previsión a 6 meses vista.
Contratos: no exclusivos (3 o 4 proveedores se repartían la producción).
A.998. Escatsa: 42% (100.000 piezas)
Propuesta de Nissan (13 de mayo de 1.998)
Suministra a su fábricadesde un centro estable en el Reino Unido.
Fabricación en exclusiva de componentes para un vehículo (en el 2.000: 115.000 previstos; 6,6 m €; precio medio 94€) 6,6 m para 115.000 vehículos: 57 € vendidos medio por vehículo (¿?)
Algunos directivos: no entrar: no riesgo en contratos actuales.
Algunos directivos: Entrar pero desde España: perdiendo 6% debido a gastos de transporte.
Edificio:Alquiler planta de 2.000 m2; 72.000€/año; 100.000€ remodelación en tres meses.
Maquinaria: 1,7 m. €. Instalación: 3000.000 en 2 meses.
RRHH: Se podrían encontrar mano de obra sin problema pero con riesgo conflictividad laboral alto.
Riesgos:
Sin experiencia operaciones multinacionales aunque podrían contratar directivos británicos.
Fuera de la zona euro: variaciones en el tipo de cambio....