Caso Escatsa

CASO ESCATSA

Sinopsis:

En 1950, Antonio Cortes y Julio Rovira fundaron Escatsa. Una empresa dedicada a fabricar chapas gruesas para Motor Ibérica, donde el cliente facilitaba los planos y la empresa entregaba las piezas con la calidad y plazos previstos, gradualmente comenzó a añadir más valor a la fabricación al incorporar procesos de mecanizado y soldadura.
Entre 1974 y 1978 seincorporaron a la firma los hijos mayores de los fundadores. El año 1982 Nissan compra a Motor Ibérica llevando a transferir actividades más complejas a sus proveedores, entre ellos Escatsa. Empujando a la empresa a crear un departamento de ingeniería en 1989 y en 1992 uno de I+D (Investigación y desarrollo).
Durante 1997 Escatsa ejecuto un importante plan de mejora de calidad y productividad, donderequirió importantes inversiones y aumento de modo significativo del capital circulante como las inversiones en inmovilizado.
En 1998 Escatsa contaba con dos centros productivos, uno de 6500m2 y otro de 15000m2 ambos en la provincia de Barcelona, las dos plantas funcionaban a plena capacidad y empleaba a 333 personas de las que 34 tenían formación universitaria.
La organización para 1998 erasencilla, con un número reducido de directivos veteranos ocupando los puestos clave, mientras que las decisiones operativas y comerciales los tomaba Carlos Cortes y los procesos de fabricación Fernando Rovira.

Situación Actual

Junio de 1998. Se trata de una empresa familiar fundada hace 48 años, siendo su principal cliente Motor Ibérica (tanto a comienzos como en actualidad), que comienza aformar parte de Nissan a partir de 1982. La estrategia ha sido ir acompañando al cliente que les ha obligado a ir agregando valor a sus servicios.
Independientemente de la decisión, y conociendo la situación actual de la empresa, ¿presenta algún problema visible? Y si es así, ¿qué soluciones se pueden plantear?
Analizamos los siguientes criterios:

Finanzas
Estrategia
Entorno (sector, macro,competencia, etc.)
Cultural, personal, capacidades/competencias

Finanzas

Si bien la cuenta de resultados muestra unos beneficios netos (Net Income) de 635.000 € (Anexo 3), con un historial de los últimos años en beneficios crecientes, y con previsiones crecientes (Anexo 8) el balance nos da un poco más de información (Anexo 2):

Liabilities (Acreedores largo plazo + corto plazo): 17.351.000 €Equity: 3.730.000 €
Debt to equity: 4,65 (Liabilities / Equity = Debt to equity)

Endeudamiento: proviene del ‘89 y ‘92 cuando se crearon departamentos de ingeniería e I+D; en el ‘97 importantes inversiones en plan de mejora de calidad y productividad.
Mirando la cuenta de P&L (Profit and Loss) del Anexo 3, veo que los márgenes comerciales (coste de ventas / ventas) han sido del 16,4% aprox.excepto en 1993 que fue de 14,3% y en 1995 que subió al 18,9%. Lamentablemente no tengo acceso al Cash Flow statement para poder investigar algo más acerca de los endeudamientos. Los resultados no son atractivos debido principalmente al Debt to equity.

Estrategia

Inicialmente los servicios eran de procesos sencillos con poco valor añadido, pero posteriormente han ido incrementando valor alservir con procesos más complejos de fabricación. En 1989 creó un departamento de ingeniería y en 1992 uno de I+D, empujados en parte por Nissan.
La estrategia declarada se basaba en tres ideas:
Innovación: Potenciar los departamentos de diseño e ingeniería
Crecimiento: Economías de escala son significativas en compras, inversión en planta y equipo de diseño. Decisiones de aprovisionamiento delcliente se toman en centros consolidados de diseño fuera de España (Nissan Motor Ibérica en UK, por ejemplo)
Diversificación: diversificar sector automoción, y diversificar clientes
Actualmente los clientes de automoción representan el 86% de las ventas, con el grupo Nissan representando el 72% de las ventas totales. La estrategia propone que el sector automoción no supiese más del 70% para...