Caso Famosa

P-1085 0-607-018


Famosa. Estrategia de producción global
El tren abandonaba la estación de Sheung Shui rumbo a Lo Wu, la última parada del trayecto en el paso fronterizo entre Hong Kong y Shenzhen, China, la frontera más transitada del mundo. Cuando el ferrocarril KCR llegaba a su destino, comenzaba un espectáculo que impresionaba a quien lo contemplaba por primera vez: una marea humana sedirigía a los controles de fronteras, recorriendo a pie los 500 metros del viaducto que separaba las dos áreas administrativas. Una mezcla de ruidos y olores donde el calor lo ponía todo más difícil, y aunque era abril y la temperatura rondaba los 28ºC con un 80% de humedad, era un lujo comparado con el clima de julio. Un año más, Miguel Rosique, director de operaciones de Famosa, viajaba a Chinaen lo que era su tercer viaje de la temporada para visitar las fábricas. Los días que le esperaban serían un auténtico maratón de visitas y reuniones con los diferentes proveedores chinos, viajando a los lugares más dispares de la provincia de Guangdong, para negociar las capacidades de producción de todo el año.

Caso preparado por el Profesor Alejandro Lago, como base de discusión en clase yno como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2007. Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL, Centro Internacional de Investigación Logística, IESE. Copyright © 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 6/11/07
1

P-1085Famosa. Estrategia de producción global

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 30/10/2008

Para Famosa, el traslado de gran parte de la producción a China había introducido una gran complejidad en todas las operaciones de la compañía. Era verdad que a pesar de los rápidos cambios, el sistema de producción estaba bajo control y los niveles deservicio de los pedidos habían aumentado en el último año. Sin embargo, la situación distaba de ser la ideal. Para algunos productos como los muñecos Jaggets, los más vendidos de su categoría en las pasadas Navidades de 2005, la demanda superó de nuevo la previsión, lo que se tradujo en falta de servicio en las últimas semanas. Para otros productos, sin embargo, las estanterías del Centro Logístico Onildemostraban que quizá había habido un exceso de confianza en las previsiones. En 2006, la situación podría repetirse. La familia Jaggets se lanzaba con la línea Snow Party (véase Anexo 1). Paralelamente, la discográfica Warner Music estaba lanzando un grupo musical (The Jaggets) formado por varias niñas que caracterizaban a cada uno de los muñecos. Las primeras canciones ya estaban compuestas enmarzo de 2006 y el «casting» estaba cerrado, excepto el de la quinta niña (Mini Model), que debía seleccionarse entre las niñas españolas en un concurso a nivel nacional (¿Quieres ser una Jagget?). Las bases y formularios de inscripción se habían repartido entre todos los centros de Toys’R’Us y otros clientes especialistas en juguetes. Miguel y su equipo habían mantenido reuniones con losdepartamentos de marketing y comercial para analizar el impacto que esta promoción tendría en las ventas. Ninguno de los departamentos se arriesgaba a cuantificar el incremento en ventas en una acción promocional de la que no había experiencia previa. Además, como si los nuevos Jaggets no fuesen problema, estaban el resto de productos del catálogo, entre ellos, las conocidas líneas Nenuco, Disney Heroes,...