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LA TRANSFORMACIÓN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor éxito en la historia, creó una nueva industria.
Durante los años 60, Xerox creció rápidamente, vendiendo todo lo que podía producir y alcanzando ingreso de 1000 millones de dólares en tiempo récord. Para mediados de los 70,Xerox su rendimiento sobre los activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se debía a patentes fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no parecía existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesasintrodujeron copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente había ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Además, la Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera ilegal el negocio de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox prontoempezó a perder penetración en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para principios de los años 80 se encontró ante una seria amenaza competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetración en el mercado de Xerox había bajado a menos de 50%. Algunas personas predecían incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los reacondicionamientos, eldesperdicio, una inspección excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a Xerox más de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de dólares. Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al compararse así mismo con sus competidores, Xerox descubrió que tenía 9 veces más proveedores, 2veces más empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requerían cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, así como un cambio en su cultura de administracióntradicional.
Kearns estaba consciente del éxito de su subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de administración de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administración de la calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo indicó que instituirla requeriría cambios en comportamientosy actitudes en toda la empresa, así como modificaciones operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determinó que Xerox iniciaría un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucraría a todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa, escribieronla política de calidad de Xerox, que dice:
“Xerox es una empresa de calidad. La calidad es el principio básico de los negocios para Xerox. La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos. La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox”.

Esta política condujo a un procesoconocido como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a través de la calidad, que tiene tres objetivos:
Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros clientes externos e internos...