Caso Final Calidad Reingenieria
Páginas: 7 (1688 palabras)
Publicado: 20 de agosto de 2015
CASO PRACTICO
LA TRANSFORMACIóN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959' Considerada por
b
histor¡a, creó una nueva industria'
Durante los años 50, Xerox creció rápidamente, vendiendo todo
b que
podía producir y alcanzando ingresos
de 1000 millones de dólares en tiempo récord.
de los 70, Xerox
muchas personas como el producto comercial de mayoréxito en
Para mediados
sl
rendimiento sobre los
activos estaba por debajo de 20olo. Su ventaja compettiva se debía a patentes fuertes, un mercado en
crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no parecía existir mucha necesidad de enfocarse
en el cliente.
Durante los 70, IBM
y
Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Variasempresas japonesas ¡ntrodujeron copiadoras de bajo volumen
y
alta
calirlad, mercado que Xerox virtualmente había ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado
h Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera ilegal
de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo en liberar
de alto volumen. Además,
el negocio
aproximadamente 1700 patentesa los competidores. Xerox pronto empezó a perder penetración en el
mercado, a favor de competidores japoneses, y para princ¡pios de los años 80 se encontró ante una seria
amenaza compet¡tiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japón;
de Xerox habÍa bajado a menos de
50o/o. Algunas personas predec[an
la penetración en el
mercado
incluso que la empresa no iba
a
sobrevivir. Seestimaba que los reacondic¡onamientos, el desperdicio, una inspección excesiva, negocios
perdidos
y otros probfemas b
estaban costando a Xerox más de 2Úolo de los ingresos, que en 1983
alcanzaron aproximadarnente 2000 millones
de dólares. Tanto la empresa como su sindicato
principal,
Amalgamated Clothing and Textile Workers, esbban preocupados. Al compararse así mismo con sus
competidores, Xeroxdescubrió que tenía 9 veces más proveedores, 2 veces más empleados, tiempos de
ciclo del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7 veces la cantldad de defectos de manufactura
en productos term¡nados. Resultaba claro que se requerian cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox neces¡taba una
estrateg¡a de elidad total a hrgo plazo,así como un cambio en su cultura de adm¡nistración tradicional.
Kearns estaba consciente del éxito de sr.¡ subsidiar¡a japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de
administración
de la calidad, y varios empleados de Xerox b sugirieron lnstitu¡r b administración de
la
calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del
equipo indicóque instifuirla requeriria cambios en comportamientos
y actitudes en toda h
empresa, así
como modificaciones operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determinó que Xerox iniciaría
un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar lo correcto
desde la prinrcra vez"
y que el esfuerzo
involucraría
a todos los empleados. Kearns, junto conlos
administradores superiores de la empresa, escr¡bieron la política de calidad de Xerox, que dice:
.
Xerox es una empresa de calidad.
25
la
calidad es el princip¡o básico de los negocios para Xerox'
La calidad significa proporcionar
a
nuestros clientes extemos
e
internos productos y
servicios innovadores, que satisfagan tohlmente sus requerim¡entos'
la
mejora de la calidad es labrea de todo empleado de Xerox.
Esta política condujo a un proceso conoc¡do como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo
a través de la calidad, que tiene tres objetivos:
.
Inspirar la calkJad como pr¡ncip¡o básico de los negocios en Xerox
y
asegurarse que la
mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
.
que hs personas de Xerox, individual o...
LA TRANSFORMACIóN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959' Considerada por
b
histor¡a, creó una nueva industria'
Durante los años 50, Xerox creció rápidamente, vendiendo todo
b que
podía producir y alcanzando ingresos
de 1000 millones de dólares en tiempo récord.
de los 70, Xerox
muchas personas como el producto comercial de mayoréxito en
Para mediados
sl
rendimiento sobre los
activos estaba por debajo de 20olo. Su ventaja compettiva se debía a patentes fuertes, un mercado en
crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no parecía existir mucha necesidad de enfocarse
en el cliente.
Durante los 70, IBM
y
Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Variasempresas japonesas ¡ntrodujeron copiadoras de bajo volumen
y
alta
calirlad, mercado que Xerox virtualmente había ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado
h Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera ilegal
de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo en liberar
de alto volumen. Además,
el negocio
aproximadamente 1700 patentesa los competidores. Xerox pronto empezó a perder penetración en el
mercado, a favor de competidores japoneses, y para princ¡pios de los años 80 se encontró ante una seria
amenaza compet¡tiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japón;
de Xerox habÍa bajado a menos de
50o/o. Algunas personas predec[an
la penetración en el
mercado
incluso que la empresa no iba
a
sobrevivir. Seestimaba que los reacondic¡onamientos, el desperdicio, una inspección excesiva, negocios
perdidos
y otros probfemas b
estaban costando a Xerox más de 2Úolo de los ingresos, que en 1983
alcanzaron aproximadarnente 2000 millones
de dólares. Tanto la empresa como su sindicato
principal,
Amalgamated Clothing and Textile Workers, esbban preocupados. Al compararse así mismo con sus
competidores, Xeroxdescubrió que tenía 9 veces más proveedores, 2 veces más empleados, tiempos de
ciclo del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7 veces la cantldad de defectos de manufactura
en productos term¡nados. Resultaba claro que se requerian cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox neces¡taba una
estrateg¡a de elidad total a hrgo plazo,así como un cambio en su cultura de adm¡nistración tradicional.
Kearns estaba consciente del éxito de sr.¡ subsidiar¡a japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de
administración
de la calidad, y varios empleados de Xerox b sugirieron lnstitu¡r b administración de
la
calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del
equipo indicóque instifuirla requeriria cambios en comportamientos
y actitudes en toda h
empresa, así
como modificaciones operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determinó que Xerox iniciaría
un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar lo correcto
desde la prinrcra vez"
y que el esfuerzo
involucraría
a todos los empleados. Kearns, junto conlos
administradores superiores de la empresa, escr¡bieron la política de calidad de Xerox, que dice:
.
Xerox es una empresa de calidad.
25
la
calidad es el princip¡o básico de los negocios para Xerox'
La calidad significa proporcionar
a
nuestros clientes extemos
e
internos productos y
servicios innovadores, que satisfagan tohlmente sus requerim¡entos'
la
mejora de la calidad es labrea de todo empleado de Xerox.
Esta política condujo a un proceso conoc¡do como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo
a través de la calidad, que tiene tres objetivos:
.
Inspirar la calkJad como pr¡ncip¡o básico de los negocios en Xerox
y
asegurarse que la
mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
.
que hs personas de Xerox, individual o...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.