CASO FRANK NASH WORD

CASO FRANK NASH
El comité para el desarrollo de Altos Ejecutivos de la Compañía ABC,
Discutía la calificación y el futuro de los nuevos directores, cuya elección se hacía
Con base en un sistema de valoración, redactado por los directores de varias
Fábricas de la empresa. Los miembros del Comité estaban indecisos sobre el caso
De Frank Nash, cuya historia era bien conocida por todos. FrankNash pertenecía a
La empresa desde hacía 37 años y los últimos 18 había trabajado como director de
Una de las fábricas de mediana dimensión de la empresa.
Al hablar sobre el caso de Nash, el director encargado de la producción, Mr.
Dewhirst, dijo: "Frank es una ganga para nosotros. No nos hemos tenido que
Preocupar nunca de su fábrica; siempre ha estado bien dirigida. Por mi propiaExperiencia, se que Frank no tiene la capacidad para asumir mayores responsabilidades. Le he dado vueltas, pero me doy cuenta que no puedo saber por qué Frank. No ambiciona nada superior a su actual posición de director de fábrica. Sin
Embargo, hace dos años, mientras le entregaba un distintivo por sus 35 años de
Antigüedad, me preguntó si no podía esperar un ulterior reconocimiento por el buen
trabajoque había desarrollado en la empresa. Todavía no sé que decidir sobre esta cuestión. Todos nosotros sabemos que poco más de la mitad de las fábricas de nuestra compañía, están bajo el mando de hombres que han sido formados y dirigidos por Frank Nash. Además, tenemos un cierto número de elementos distribuidos en la compañía, que han trabajado por lo menos algún tiempo bajo las órdenes de Frank.Durante los últimos 10 años, hemos considerado que Frank no necesitaba ningún aumento de sueldo, fuera de las mejoras concedidas por el alza del costo de la vida y por modificaciones generales realizadas en las tarifas de sueldos, otorgadas a todos nuestros directores. Recompensar los servicios que ha prestado a otros sectores de la empresa al seleccionar y formar personal. Esto ha beneficiado,incluso, a personas ajenas a su fábrica. Esto es en relación a Frank, sin embargo, esa recompensa nos debería permitir aventar el riesgo de que Frank pueda haber trasmitido sus frustraciones y de que tengamos oculto un serio problema. Tal vez deberíamos someter a Frank a una terapia para que afloren las represiones y sea consciente de sus bloqueos. Digo más, tal vez esto debería convertirse en unaspecto fundamental de nuestra política de desarrollo de los directivos." Tres días después, se reunió el Comité Directivo de la Compañía ABC, para considerar las políticas a mediano plazo de la compañía. Antes de levantar la reunión el Vicepresidente de Recursos Humanos leyó las propuestas del Comité para el Desarrollo de Altos Ejecutivos y se detuvo en el dictamen sobre Frank Nash.
Este recomendaba,respecto a Frank, mantener la situación actual. Por otra
parte proponía descentralizar la función de capacitación, una compleja reforma del
Reglamento, y que se iniciara un amplio plan profiláctico, de psicoterapia, para
Altos Ejecutivos. El Vicepresidente de Producción tomó la palabra y dijo:
"Entiendo que más que un problema práctico, tenemos un problema moral. Sé que moral es lo que tehace sentir bien después, y lo que es inmoral es lo que te hace sentir mal. Por lo tanto, es virtuosa aquella acción cuya consideración te produce
un sentimiento de aprobación y es viciosa la opuesta. Y yo no
me siento bien con Frank."
"Dejemos de dar vueltas, lo que Frank busca su motivación es la de todos:
la mayor felicidad, el mayor placer posible para el mayor número posible y
cuando no lohace es como nosotros, por la coacción de la opinión pública o del
legislador. "Por lo que a mí respecta, los valores son puramente relativos y sólo se
justifican por la utilidad material que promueven. "Nuestra función es evaluar si la satisfacción de Frank es compatible con la del mayor número en la empresa o no, así se sabrá qué es práctico estimular y qué reprimir. Por lo que a mi respecta...