Caso Gap Inc.
Páginas: 5 (1111 palabras)
Publicado: 24 de julio de 2011
Algunos observadores de la industria creían que Old Navy canibalizaba a Gap. Los ingresos de
Old Navy superaban a los de la marca emblema en Norteamérica en 2002.(( Más aún, los ejecutivos
de la compañía temían que las tiendas Gap ubicadas demasiado cerca sufrieran una canibalización
mutua. La mayoría de las 158 unidades que la compañía cerró en 2004 eran tiendas Gap
norteamericanas. En 2004,Gap Inc. planeaba cerrar otros 135 locales –en su mayoría, también, tiendas
Gap.() La compañía realizaba una intensa investigación demográfica antes de abrir una tienda nueva
y cerrar tiendas para racionalizar su flota Gap. La investigación se utilizaba también para determinar
dónde se podrían abrir tiendas independientes para las marcas babyGap y GapKids.
Banana Republic
En 2004, BananaRepublic contribuía alrededor de US$ 2.300 millones al total de ingresos de Gap
Inc. y contaba con 462 de las tiendas de la compañía. Durante años, su reputación como “proveedor
de artículos básicos y chic –ropa informal para la oficina en negro o beige” lo había posicionado como
un Gap de lujo.) Sin embargo, bajo la conducción de su Presidente Marka Hansen, la división se
había concentrado enadoptar un surtido más ceñido a la moda a fin de minimizar la superposición
entre Gap y Banana, mientras éste último apuntaba a profesionales de entre 25 y 30 años de edad.
Hansen explicó: “¿En qué radica el atractivo o la diferenciación?... Se trata de un lujo accesible y
deseable… Ofrecemos moda a un público más amplio.”
La marca recibía buena prensa por sus esfuerzos de elevar suposicionamiento. Comenzó a
producir sus propios desfiles de moda en 2003. Además, agrego vitrinas con alhajas en todas sus
unidades en 2004 y experimentó un gran éxito en ese rubro, lo que llevó a la compañía a expandir la
línea de joyería y propuestas de carteras de la marca. El vicepresidente de Productos y Diseños para
Hombres, Michael Anderson, anterior diseñador de la firma Nautica, y lavicepresidente ejecutiva de
diseño, Deborah Lloyd, anterior diseñadora de Burberry Londres, incorporaron “elementos de
racionalidad europea” y “prendas italianas de alta calidad” en las colecciones de 2005.)' Mientras la
división adoptaba un enfoque más orientado a la moda, “describía situaciones comunes del mundo
real en sus avisos, de modo que su ropa pareciera accesible y usable.”)(
De acuerdo conlos planes de crecimiento de la firma, Banana Republic se preparaba para
incursionar en mercados fuera de Norteamérica –tenía programado inaugurar entre tres y cinco
tiendas en Tokio en otoño de 2005 (Gap ingresó en Japón en 1995). Además de incorporar talles
pequeños a sus tiendas existentes, Banana había desarrollado un puñado de tiendas independientes
con el nombre de Banana Republic Petitepara atender exclusivamente a mujeres de menos de 1,60m
de estatura. David Moin señaló en Women’s Wear Daily: “Se considera que Banana Republic
constituye un concepto maduro en los Estados Unidos. Sin embargo, se lo considera también un
vehículo de expansión hacia otros países con su formato de talles regulares y podría crecer en otros
formatos gracias a su marca de amplio reconocimiento.”))Los competidores de Banana eran J. Crew -que operaba 245 tiendas en los Estados Unidos y
Canadá y contaba con una facturación de US$ 804 millones y una pérdida neta de US$ 100 millones
Old Navy
Old Navy ofrecía ropa accesible, básica y moderna para toda la familia, en un ambiente de
compras divertido, similar a un depósito. En 2004, las ventas de la división representaron el 41% de
losingresos totales de Gap Inc. Entre las consumidoras norteamericanas, Old Navy era la marca de
indumentaria de mayor venta en 2004.& Gap Inc. abrió un total de 130 unidades en 2004 y planeaba
inaugurar otros 175 locales en 2005 –en su mayoría se trataba de tiendas Old Navy–.& Los gastos de
capital de la compañía, que alcanzaron un total de US$ 440 millones en 2004, aumentarían a US$ 625...
Old Navy superaban a los de la marca emblema en Norteamérica en 2002.(( Más aún, los ejecutivos
de la compañía temían que las tiendas Gap ubicadas demasiado cerca sufrieran una canibalización
mutua. La mayoría de las 158 unidades que la compañía cerró en 2004 eran tiendas Gap
norteamericanas. En 2004,Gap Inc. planeaba cerrar otros 135 locales –en su mayoría, también, tiendas
Gap.() La compañía realizaba una intensa investigación demográfica antes de abrir una tienda nueva
y cerrar tiendas para racionalizar su flota Gap. La investigación se utilizaba también para determinar
dónde se podrían abrir tiendas independientes para las marcas babyGap y GapKids.
Banana Republic
En 2004, BananaRepublic contribuía alrededor de US$ 2.300 millones al total de ingresos de Gap
Inc. y contaba con 462 de las tiendas de la compañía. Durante años, su reputación como “proveedor
de artículos básicos y chic –ropa informal para la oficina en negro o beige” lo había posicionado como
un Gap de lujo.) Sin embargo, bajo la conducción de su Presidente Marka Hansen, la división se
había concentrado enadoptar un surtido más ceñido a la moda a fin de minimizar la superposición
entre Gap y Banana, mientras éste último apuntaba a profesionales de entre 25 y 30 años de edad.
Hansen explicó: “¿En qué radica el atractivo o la diferenciación?... Se trata de un lujo accesible y
deseable… Ofrecemos moda a un público más amplio.”
La marca recibía buena prensa por sus esfuerzos de elevar suposicionamiento. Comenzó a
producir sus propios desfiles de moda en 2003. Además, agrego vitrinas con alhajas en todas sus
unidades en 2004 y experimentó un gran éxito en ese rubro, lo que llevó a la compañía a expandir la
línea de joyería y propuestas de carteras de la marca. El vicepresidente de Productos y Diseños para
Hombres, Michael Anderson, anterior diseñador de la firma Nautica, y lavicepresidente ejecutiva de
diseño, Deborah Lloyd, anterior diseñadora de Burberry Londres, incorporaron “elementos de
racionalidad europea” y “prendas italianas de alta calidad” en las colecciones de 2005.)' Mientras la
división adoptaba un enfoque más orientado a la moda, “describía situaciones comunes del mundo
real en sus avisos, de modo que su ropa pareciera accesible y usable.”)(
De acuerdo conlos planes de crecimiento de la firma, Banana Republic se preparaba para
incursionar en mercados fuera de Norteamérica –tenía programado inaugurar entre tres y cinco
tiendas en Tokio en otoño de 2005 (Gap ingresó en Japón en 1995). Además de incorporar talles
pequeños a sus tiendas existentes, Banana había desarrollado un puñado de tiendas independientes
con el nombre de Banana Republic Petitepara atender exclusivamente a mujeres de menos de 1,60m
de estatura. David Moin señaló en Women’s Wear Daily: “Se considera que Banana Republic
constituye un concepto maduro en los Estados Unidos. Sin embargo, se lo considera también un
vehículo de expansión hacia otros países con su formato de talles regulares y podría crecer en otros
formatos gracias a su marca de amplio reconocimiento.”))Los competidores de Banana eran J. Crew -que operaba 245 tiendas en los Estados Unidos y
Canadá y contaba con una facturación de US$ 804 millones y una pérdida neta de US$ 100 millones
Old Navy
Old Navy ofrecía ropa accesible, básica y moderna para toda la familia, en un ambiente de
compras divertido, similar a un depósito. En 2004, las ventas de la división representaron el 41% de
losingresos totales de Gap Inc. Entre las consumidoras norteamericanas, Old Navy era la marca de
indumentaria de mayor venta en 2004.& Gap Inc. abrió un total de 130 unidades en 2004 y planeaba
inaugurar otros 175 locales en 2005 –en su mayoría se trataba de tiendas Old Navy–.& Los gastos de
capital de la compañía, que alcanzaron un total de US$ 440 millones en 2004, aumentarían a US$ 625...
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