Caso General Motors Y Sus Opciones

lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicatoestadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamientode vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se habían transformado enburocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de sfaff de marketing y de ingeniería.

El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducirla organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de lamarca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas lasdivisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus stafí en un único armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente.

GMcontinúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus necesidades detransporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustiblesalternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello