Caso Goodyear

Políticas y Estrategias

CASO “THE GOODYEAR TIRE & RUBBER COMPANY
A finales de 1992 The Goodyear Tire & Rubber Company, el mayor fabricante de llantas en EE.UU., generó una utilidad superior a 10s US$340 millones sobre el record de ventas de más de US$11.000 millones. Esto se diferenció bastante de la situación ocurrida en 1991, cuando la compañía registro perdidas. Por un momento pareció comosi la empresa, consumida por una deuda superior a US$3.700 millones, pudiera ir a la quiebra. Lo que cambió sus destinos fue la combinación de un nuevo CEO, quien recupero su ventaja competitiva, y un cambio en la naturaleza de la competencia industrial.
En la década de 1980, las ventas de Goodyear habían caído cuando la organización perdió participación en el mercado ante sus dos principalescompetidores, Michelin de Francia y Bridgestone del Japón. Estas Compañías se habían expandido rápidamente en EE.UU., lanzando una agresiva estrategia para consolidar y ganar participación en el mercado.
Su ingreso fue el comienzo de una guerra de precios en el mercado estadounidense de llantas, que causa especialmente a Goodyear debido a sus altos costos. De igual manera, la compañía obtuvo undeficiente registro en innovación de productos y se demoro en lanzar otros nuevos que atrajeran de nuevo a sus clientes. Después de las enormes pérdidas en 1991, la junta directiva despidió al CEO, Tom Barrett, y lo reemplazo por Stanley Gault, quien se había desempeñado en Rubbermaid. Gault inmediatamente comenzó a cambiar la forma como operaba Goodyear con el propósito de restablecer su ventajacompetitiva.
En primer lugar, se aventuro en una estrategia de reducción masiva de costos operativos. El predecesor de Gault, Barrett, había comenzado este proceso al invertir más de US$4.000 millones en la década de 1980 en plantas y maquinarias nuevas y más eficientes, y al disminuir la fuerza de trabajo en más del 20%. En 1991, la producción por hora-hombre había ascendido a1 51%. Sin embargo,Gault condujo este proceso en forma más amplia y comenzó a reducir radicalmente los costos en todos los ámbitos. Por ejemplo, le mostró a los gerentes como reducir costos. Comenzó por eliminar las limosinas de la compañía para los altos ejecutivos y remplazarlas por automóviles sedan familiares.
Vendió tres de los cinco jets corporativos y suprimió el zeppelin de Goodyear ubicado en Houston, Texas.Incluso hizo quitar la mayoría de las bombillas en su oficina para demostrar su compromiso de bajar costos. Los demás gerentes siguieron su ejemplo y sistemáticamente comenzaron los esfuerzos de reducción de costos, con los espectaculares resultados descritos anteriormente.
Con el fin de incrementar la participación en el mercado, Gault también trabajo en incrementar la innovación, la calidad yla velocidad con que la compañía lanzaba nuevos productos. Goodyear había tenido muchos tipos de llantas en proceso de desarrollo durante años, entre otras una llamada Aquatread, llanta de buen desempeño en terrenos húmedos. Sin embargo, había demorado su lanzamiento al mercado. En 1991, Gault decidió emprender una estrategia arriesgada: Goodyear introduciría cuatro nuevos tipos de llantas enforma simultanea, incluyendo la Aquatread. Cada tipo estaba dirigido a un segmento de mercado diferente. Por ejemplo, la Aquatread tenía como objetivo el consumidor que busca seguridad, en tanto que otro tipo se elaboró con el propósito de reducir los costos de gasolina. Estos movimientos fueron muy exitosos. Sus nuevas llantas, que tuvieron márgenes de utilidad mayores que las antiguas,restablecieron la percepción de los clientes de que Goodyear era un fabricante de llantas de primera calidad, y aumentaron sus ventas, en particular las de Aquatread. En verdad, la compañía vendió más de un millón de llantas Aquatread en un año, un 20% más de lo pronosticado. La estrategia combinada de Gault sobre reducción de costos y aumento de la atracción diferenciada de sus productos había dado...