Caso Google

Sistemas de infraestructura en Google (B)

Descripción:

Este caso es una descripción densa de cómo un vicepresidente sénior de Ingeniería de Google, Bill Coughran, dirige una organización de alto rendimiento de la ingeniería. El caso se centra específicamente en el uso de Coughran de fomentar dos equipos de ingenieros para desarrollar soluciones de la competencia para los sistemas dealmacenamiento de la aplicación. También muestra cómo Coughran reunió un trust de cerebros informal de gerentes y líderes técnicos que le ayudan en la conducción de su organización para 2.000 personas. Este caso será relevante para los interesados ​​en lo que se necesita para liderar la innovación sostenida, en especial de los trabajadores del conocimiento como ingenieros. También arroja luz sobre cómodesarrollar líderes en las organizaciones de ingeniería.

Caso

Era el verano de 2007, y Bill Coughran, vicepresidente de ingeniería, había estado en Google por poco más de cuatro años. (Ver Anexo 1 para una línea de tiempo). Cuando Coughran unió a la compañía, tenía 2.000 empleados. Ahora que era el número de ingenieros en el grupo de infraestructura por sí sola. Hacia el final de 2006,Coughran había reducido deliberadamente el número de sus subordinados directos de más de 100 a menos de 50. A nivel de empresa, Google ha experimentado un tremendo crecimiento en el tamaño: al final de 2006 tenía 10.674 empleados, y para finales de 2007 tenía 16.805 empleados.

Durante los últimos años, Coughran había logrado construir una confianza del cerebro de los mejores ingenieros. Algunos eneste grupo fueron los contribuyentes individuales; otros fueron Ingeniería directores (EDS), los ingenieros experimentados, con funciones de gestión. Ellos habían ayudado a mantener la infraestructura en marcha. En particular, un nuevo ED, Kathy Polizzi, había demostrado ser fundamentales para asistir Coughran con la resolución de una situación en la que dos equipos se habían desarrollado diferentessistemas para satisfacer las necesidades de almacenamiento Google's para aplicaciones. Uno de los sistemas de próxima generación se puso en práctica, y el otro equipo se había plegado a trabajar en él. Fue un final positivo de hecho, aunque no pudo evitar Coughran preguntarme si había llegado el momento de adoptar un enfoque de gestión de próxima generación.

Orientar Polizzi

Para alivio deCoughran en marzo de 2006 Polizzi aceptó la posición ED. Polizzi's área principal de la responsabilidad era de almacenamiento, en el que se centraron alrededor de 60 ingenieros de infraestructura. Tenía aproximadamente 30 informes directos, dividida entre Nueva York y San Francisco (Mountain View). Ella comentó:

En el pasado, cuando me incorporé a una empresa, por lo general era porque había unproblema que necesita ser arreglado. El equipo ejecutivo sería animarme a hacer una evaluación y actuar con rapidez para hacer los cambios necesarios para que el equipo y el desarrollo de productos en la pista. Google fue muy diferente. Estaba claro que las ideas y las decisiones fueron impulsados ​​de abajo hacia arriba. No se podía ser directiva y tener éxito. Influir en el cambio necesariopara ser animados con un toque ligero, haciendo pequeñas mejoras y hacer que la gente a pensar en y ver cómo hacer los cambios les ayuda para que sean los líderes del cambio. Este fue un buen ajuste con mi propio estilo de gestión personal.

Durante meses a partir de Polizzi en la empresa, Coughran se reunió con ella con frecuencia para orientar su a Google, y para su filosofía de gestión depersonal. Coughran señaló:

Espero con tiempo para asegurarse de Kathy entiende la lógica detrás de la forma en que había estado manejando equipos que ahora estarían a su cargo. Una situación que discutimos fue el hecho de que me había animado a dos equipos para explorar diferentes soluciones para cómo almacenamos datos. Cada uno había estado trabajando durante casi dos años. Uno del equipo...