CASO: GREYHOUND Y REINGENIERÍA

CASO: GREYHOUND Y REINGENIERÍA


Greyhound lines Inc. se benefició enormemente cuando su nuevo equipo administrativo buscó instaurar la reingeniería en la compañía. Pero el beneficio no se encontraba en cualquier mejora fundamental de la organización. Lo único que realmente resulto beneficiado fueron las acciones de la compañía, y esto solamente a corto plazo. Lo siguiente resalta un periodode tres años en la vida de Greyhound.

Esta historia comienza en octubre de 1991. Greyhound está saliendo de una quiebra ocasionada por la caída de la industria del transporte por autobús. Por ejemplo, debido al aumento en la compra de automóviles y a los descuentos en asientos de las líneas aéreas, la participación en la industria de autobuses en el ramo de viajes interestatales cayó de 30 a 6% entre 1960 y 1990. La compañía estaba dirigida casi en su totalidad por el director general Frank Schmieder, un ex banquero, y por el director financiero, J Michael Doyle.

Schmieder y Doyle creían que Greyhound podría sobrevivir sólo mediante una reorganización masiva. Así que eso fue lo que hicieron. Empezaron reduciendo la fuerza laboral, recortando rutas y servicios y reduciendo la flotade autobuses en un tercio. Luego encomendaron a la compañía “Trips” (viajes), un sistema de reservación computarizado hecho a la medida. Wall street estaba tan impresionada por el plan de reingeniería de la gerencia que las acciones de la compañía duplicaron su valor en el primer mes posterior a la quiebra.

Pero había problemas en abundancia que Wall Street nunca vio. (Como un observadorseñalo, los tipos de Wall Street no toman el autobús. Ellos no vieron ningún problema Todo lo que conocían era el cuadro color de rosa que la gerencia estaba pintando) ¿Cuáles eran esos problemas? Un pésimo servicio al cliente y un sistema fallido de reservaciones encabezaban la lista. Los recortes hirieron rápidamente el servicio al cliente. Los ejecutivos regionales con experiencia estaban siendodespedidos y remplazados con trabajadores de tiempo parcial y “asociados de servicio al cliente” quienes, ya fuera que barrieran pisos o vendieran boletos recibían un pago de $ 6 por hora. La gerencia razonó que si las personas se quedaban demasiado tiempo, se les agriaría el carácter y se volverían cínicas. El resultado: la rotación casi alcanzó el 100% anual. Y las encuestas a los clientes empezarona identificar regularmente la descortesía de los empleados como el mayor problema. Chequeos al azar realizados por la gerencia, por ejemplo, mostraban que los trabajadores se burlaban de los clientes y los ignoraban.

Mientras tanto, a medida que los viajes en autobús se tambaleaban y el servicio al cliente se deterioraba, la administración y los analistas de Wall Street hablaban como si uncambio completo fuera una cosa segura. Trips era la primera fuente de optimismo. Trips remplazaría el anticuado manual de métodos de Greyhound para distribuir los autobuses y a los conductores. Incrementaría de manera espectacular la productividad y reduciría los costos de operación. Al menos eso era lo que se había prometido. Pero el equipo de desarrollo de Trips era incapaz de lidiar con lacomplejidad del programa y la presión de la gerencia por poner a funcionar el sistema. Los técnicos estimaron que el sistema debía de ser capaz de manejar cuando menos 1800 paradas de vehículos por día, más de diez veces el promedio de una aerolínea. Y mientras American Airlines gasto cerca de 30 años y cientos de millones de dólares perfeccionando un sistema de reservación Sabre, la gerencia de Greyhoundproporciono al equipo de desarrollo solamente $ 6 millones para hacer el trabajo y esperaba que estuviera funcionando en un lapso de dos años, para abril de 1993. El equipo hizo lo mejor que pudo para cumplir con la fecha limite poco realista de la gerencia. Pero no era de sorprender que el producto final fuera un desastre. Requería de mucho más capacitación que el otorgado a los trabajadores;...