CASO GROLSH

CASO GROLSCH: CRECIENDO GLOBALMENTE


1. ¿Por qué Grolsch debía globalizarse y qué tan bien lo ha hecho? (Performance Assesment)

 Rentabilidad:
- El EBITDA de Grolsch por hectolitro 17,8 Vs Heineken 19,13 y Sabmiller 13,64.
- Adicional a esto Grolsch tenía una rentabilidad más baja en mercados internacionales (23% en Europa Occidental Vs 11% en otro lado).
 Volumen:
- Debíaglobalizarse porque ya no tenía oportunidad de expandirse más y a su vez incrementar sus ventas. A pesar de apuntarle a su marca Premium su volumen de venta disminuyó de 2003 a 2007 de 3.2 x 106 hl a 2.8 x 106 hl.
- En el 2004 Grolsch optimizó su capacidad de producción, a un máximo de 6millones de HectólitroS, pero Vendía solo 3.3 millones de hectolitros.
- Tenía muchas marcas fuertes de competencia yesto unido a otros factores le estaba generando un decrecimiento no solo en sus ventas sino también en su posicionamiento de mercado.
Groschl era el número 51 en el ranking de marcas.
 Cobertura:
- El 51% de las ventas de Grolsch eran internacionales en 70 países.
- Tenían las 2/3 partes de sus ventas concentradas en las ventas en 4 de sus principales mercados (R.U, USA, Francia y Canadá).Mientras que ningún otro mercado tenía más del 1%.
 Calidad del Producto
- Groslch Premium lager tenía una alta calidad, pues estaba preparada estrictamente de conformidad con las leyes de pureza alemana y fue envejecida durante un mínimo de 6 semanas, en comparación con 3.58 semanas de sus competidores. Sin embargo Michael Jackson, el gurú de la cerveza, menciono que esto no era suficiente.
Valor Accionario.
- El precio de la Acción estuvo estancada entre 2000 y 2005, Subió en 2006 y 2007, y declinó nuevamente antes del anuncio.

2. ¿Por qué expandirse en las fronteras? ¿Dónde debe enfocar sus esfuerzos? ¿Cuándo es oportuno hacerlo? ¿Cuál debería ser la correcta estrategia de internacionalización? ¿Cuál es su requerimiento en recursos humanos o quién estará involucrado? ¿Cómodeterminará si va en la dirección correcta?
Teniendo en cuenta el texto “The ADDING Value Scorecard” de Pankaj Ghemawat, se exponen las razones por las que una compañía debe expandirse en las fronteras, donde lo resume en seis componentes claros: 1-Agregar volumen en ventas, 2- Disminuir costos, 3-generar diferenciación, 4- Mejorar la atractividad de la industria, 5-normalizar riesgos y6-generar un conocimiento desarrollado. Grolsch tomando esto en cuenta, debía tomar la decisión de expandirse, para agregar valor a su empresa.



Por lo anterior, podemos destacar que, para su expansión Grolsch adquiría pequeñas empresas en países desarrollados y no desarrollados que facilitara su entrada en el mercado particular. Grolsch a partir de las bases del análisis CAGE, creó un informede evaluación que le permitía saber dónde enfocar sus esfuerzos, este informe fue llamado “The MABA Framework”, y de acuerdo a la Atractividad del Mercado (MA), y a la Evaluación del Negocio (BA), podían diferenciar a través de puntajes, tres tipos de niveles, “The Key Market”, “The Seeding Market” y “The Trading Market”. Una vez establecido a qué grupo pertenecía cada mercado, daba pie pararealizar la toma de decisiones, para enfocar esfuerzos y para realizar una correcta estrategia de globalización. Para realizar dicho informe, Grolsch se ve obligado a crear un área de mercadeo y posicionamiento de marca, que le permita hacer los sondeos, realizar las encuestas, en sentido que obtenga, qué es lo que están buscando los clientes, y obtener del área comercial, todas las ventas de cada nichode mercado, para agruparlas y obtener los niveles descritos (Key, Seeding y Trading).
Al realizar un Mapeo de la historia competitiva cervecera, Grolsch determinaría cuando era oportuna su expansión, y lo fue así, porque ya los mercados internos, así como los mercados en países desarrollados, estaban colapsados y no presentarían incremento en ventas, de tal manera, que debieron apuntarle a...