caso hank kolb

HANK KOLB, DIRECTOR DE CONTROL DE CALIDAD

Hank Kolb caminaba silbando al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo:
cuatro semanas atrás había sido contratado como director de control de calidad. Durante toda
la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un interesane seminario sobre “La
calidad en los años ochenta” impartido por el departamento de formación de lacorporación
para directores de calidad en las plantas de producción.

Ahora estaba deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos
industriales que empleaba a 1.200 personas.

Kolb entró brevemente en el despacho de Hank Hamler, su inmediato subordinado y
responsable del control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante
su ausencia. Laligera sonrisa de Hamler y su “Oh, bien” frenaron en seco a Kolb. No conocía
muy bien a Hamler y no sabía cómo tomar esa respuesta. Kolb dudaba acerca de la mejor
manera de entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas
que Hamler tenía en ser promovido (un informe había evaluado a Hamler como “un excelente
técnico falto de aptitudes para la gestión”) ydecidió saber algo más respecto a lo que había
ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad – le respondió -. Tuvimos un pequeño problema
con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producían en aerosol para el
sector de la alta tecnología). Encontramos algunas latas del segundo turno con más presión de
la normal; un capataz las accionó para que perdieran presión ylas pudiéramos enviar. Al final
pudimos servir el pedido a tiempo”.

Como Kolb no conocía aún los productos, le pidió a Hamler más detalles. A regañadientes,
Hamler continuó:
“Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen
presurizadas por encima de nuestro NA (nivel aceptable de calidad), que viene medido en psi
(pulgadas por pulgada cuadrada). El ritmo deproducción es aún el 50% del estándar (unas 14
cajas por turno) y detectamos el problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa
cadena) lo descubrió, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando
volvió al final del turno para tomar nota de los rechazos, se encontró con Wayne Simmons, el

supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajasde Greasex
rechazadas. Había retirado los adhesivos “rechazo” y le contó a Mac que, durante el café, se
había enterado del problema. Había regresado, despegado los adhesivos y accionado cada una
de las latas hasta que las 8 cajas estuvieran en condiciones normales. Le dijo a Mac que el
plan de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlo mandando productos para
reprocesar. Informóa Mac que, en otra ocasión, procuraría que el operario hiciera bien su
trabajo. Mac no preparó un informe, pero a los tres días vino a contármelo. Bueno, son cosas
que ocurren de vez en cuando, y le dije que hiciera que los mantenimiento ajstaran la
máquina; luego vi a Wayne y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.
Kolb se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa–no sabía si era algo grave o no–.
Cuando llegó a su despacho recordó lo que Morganthal, el director general, le dijo al
contratarle.
“Kolb, usted debe tener cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta.
Tiene que hacer algo”.
Mas tarde, destacó los problemas de calidad:
“Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están costando
muchodinero, aunque no lo puedo probar. Hank, tiene usted todo mi apoyo; queda a cargo de
todos estos problemas. ¡Esta espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!”.

El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya debían estar en manos de los
clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería olvidarlo). Había otros temas que
parecían más importantes, pero Kolb se...