Caso Harvard Microsoft

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

302-S05
REV: 25 DE JULIO, 2001

Microsoft: Competir Por El Talento (A)
En el verano de 1999, un artículo publicado en la primera página del Wall Street Journal había
atraído la atención sobre el campus de Redmond. Con el título “A medida que Microsoft madura,
algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas,” elartículo decía así: “Cansados de
unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompañado al explosivo
crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas empresas de alta tecnología,
docenas de los directivos más capaces de la compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad,
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han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo...” (Véase en elAnexo 1 la lista de altos
directivos que, según el artículo, habían abandonado la empresa).
El artículo hacía referencia a unas declaraciones de Steve Ballmer, recientemente nombrado
presidente y director general de operaciones de la compañía, según las cuales algunas de esas
deserciones eran voluntarias y otras no, y ofrecían la oportunidad de encontrar sustitutos con ideas
más frescas y másinteligentes. “Tenemos a gente muy buena en reserva,” decía. “Tenemos
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personas que ya están preparándose para formar parte de la siguiente generación de líderes.” A
pesar de esa perspectiva positiva, Ballmer reconocía claramente que Microsoft tenía que cambiar o
adaptar algunas de sus prácticas de recursos humanos que le habían permitido reunir y retener a lo
que su consejero delegado, Bill Gates,decía con orgullo que era “el mejor equipo de profesionales
de software que el mundo ha visto jamás.” Sólo seis semanas antes de que se publicara el artículo
del WSJ, Ballmer había anunciado una serie de cambios para hacer más atractivos los sueldos,
realizar promociones más frecuentes y aliviar algunas de las presiones que caracterizaban desde
hacía tiempo la cultura de “núcleo duro” de Microsoft.Con todo, algunos se preguntaban si los rumores que circulaban por las filas de los altos
directivos y de los que se había hecho eco el WSJ no eran señal de que existían problemas de mayor
envergadura en Microsoft. Ésta fue una pregunta que Gates y Ballmer se hicieron muy en serio,
conscientes como eran de que el enorme éxito de la compañía se había debido en gran parte a su
capacidad de contratar,motivar y retener a talentos extraordinarios.
En la primera parte de este caso, analizaremos los fundamentos de las filosofías, políticas y
prácticas de recursos humanos de Microsoft tal como eran originalmente en los años ochenta.
Seguidamente veremos cómo el crecimiento de la empresa obligó en los años noventa a realizar
algunos cambios en la manera de aplicar esas políticas o incluso en laspropias políticas. (Véase en
el Anexo 2 el perfil del crecimiento de Microsoft).

Caso preparado por el profesor Christopher A. Barlett y la ayudante de investigación Meg Wozny. Los casos HBS son desarrollados
solamente como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
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