caso harvard

Aumentar los ingresos Corey Robinson en SPRINT CORPORATION (A)

Después de concluir el High Potentials Leadership Program de junio de 2003 de la Harvard Business School, Sprint le ofreció a C. Robinson un nuevo trabajo que era el de desempeñar el cargo de Director del Servicio de Atención al Cliente y ventas de productos de gama superior (up-sell) en mercados intermedios y emergentes.
ParaRobinson aceptar este puesto fue todo un reto ya que su responsabilidad dos veces mayor y tendría bajo su supervisión 300 agentes de atención al cliente en 6 ciudades distintas. Sprint estaba en una reestructuración ya que cambiarían sus sistema de servicios de cable por los inalámbricos y tendría que configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atención alcliente y todo esto lo tenía que hacer en un periodo de tiempo corto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización.
Transformación de Sprint
Sprint se encontraba en un periodo difícil y se escuchaban rumores de que podía ser vendida. En el 2003 se nombro Consejero Delegado a Gary Forsee este dio un giro total a la empresa, seimpusieron como imperativos estratégicos de Sprint la retención de clientes y la prestación de un servicio al cliente ejemplar , ya que los clientes estaban migrando de conexión por cable a inalámbrica. Forsee definió un plan de 5 etapas para transformar Sprint y asi prepararla para afrontar nuevas realidades competitivas.
1.
2. Mejorar el servicio de atención al cliente
3. Reducir los gastosde Sprint
4. Desarrollar una cultura de ganadores
5. Consolidar la marca Sprint
Como estaban en una etapa difícil era hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de Sprint la FON ( larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos). Pero Forsee inicio un proceso muy doloroso e inevitable de reducción de planilla de la empresa de 68,000 a 59,000 empleados
Robinson nos cuenta que eléxito pasado de Sprint se basaba en la capacidad de innovar de crear nuevas tecnologías, productos y que los clientes estaban a gusto, La conexión por cable a larga distancia fue la fuente principal de ingresos de Sprint, pero con el tiempo las cifras empezaron a disminuir de forma radical debido a que Sprint había quedado estancada con sus producto ya no habían personas capaces de innovarnuevas ideas pero Robinson pensó que sería más fácil aceptar los cambios si se producían en todo y para todos a la vez.
El puesto de Robinson era nuevo su grupo era encargado de crear una organización de agentes de atención al cliente capaces de ofrecer asistencias para los nuevos productos. Intentar de conseguir ventas de gama superior a los muy variados clientes de Sprint
El Plan de RobinsonRobinson era una persona que le estimulaba el ámbito de acción y responsabilidad en esta nueva experiencia estaría bajo la supervisión de Joe Meyer vicepresidente del servicio de atención al cliente y veía esta promoción como un voto de confianza que le hacían su superiores.
Robinson nos cuenta que la oferta de trabajo no fue nada tradicional si no que mas bien fue “Hay un trabajo para ti, es estey consiste en esto”. No le hicieron entrevista ni ninguna charla oficial. Y tuvo que hacerse cargo de su equipo de la misma manera. Robinson trabajo estrechamente con Recurso Humana para poder seleccionar sus colaboradores les expuso cuáles eran sus preferencias en cuanto a experiencia laboral competencia y personas con gran sentido de la urgencia, francas y decididas. Los principales miembros desu equipo eran de 3 a 20 años de experiencia en la empresa.
Robinson siempre ha desempeñado puestos en los que ha podido ampliar sus competencias y se había embarcado en Retos Complicados que le permitiría “arremangarse la camisa y meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas. A Robinson se le describía como un hombre de números porque intentaba siempre lograr un rendimiento...