Caso HD

CASO 6 : “Harley Davidson”



Uno de los principales protagonistas del cambio de Harley Davidson fue Richard Teerlink, quien se sumó a la firma desde 1981. Esta empresa que casi llega a la quiebra, hoy es según la revista Fortune, una de las 500 manufactureras más importantes de los Estados Unidos. Actualmente, ocupa el cargo de presidente del directorio y es miembro del directorio enJohnson Controls, Snap On Inc, y FirstarBank of MHwaukee. Richard Teerlink fue calificado por la revista Forbes como "una de las personas más poderosas de las corporaciones americanas". Es contador público y obtuvo un MBA en la Universidad de Chicago.

La empresa tiene ingresos anuales de US$ 1.800 millones y más de 5,000 empleados; se ha convertido en una leyenda y en un símbolo de status. Tantalealtad despierta entre sus clientes, que muchos de ellos se tatuaron el logo de la empresa. Sin embargo, la empresa sufrió una severa crisis, pérdida de calidad en sus productos y estuvo cerca de desaparecer. Pero un grupo de ejecutivos se propuso rescatarla y lo lograron.

Pero, mientras la prensa especializada celebraba el destacable "turnaround" financiero, Richard Teerlink sigue preocupadopor mantener el actual nivel de rendimiento y mejorarlo, sin depender de la presión de una crisis interna. Trabaja con el sólido equipo que "dio vuelta" la organización, en un programa para el desarrollo de productos y en una filosofía orientada al cliente: HD prevé producir 200.000 motos en el 2003, cuando cumpla sus 100 años de vida.

Pero ¿Cómo era HD cuando llegó Richard Teerlink a lacompañía?
En 1981, los problemas empezaban a tener impacto en las ventas; las máquinas no eran de buena calidad. Incluso los más fervientes seguidores de la marca, comenzaron a comprar motocicletas japonesas. Convencida de que ya no podría salvarla, los directivos buscaron posibles compradores, y aunque no encontraron muchos interesados, Vaughn Beals, Teerlink y otros gerentes que todavía creían enla empresa, comenzaron a negociar y consiguieron un préstamo de un consorcio de bancos encabezado por el Citibank. Lo más importante fue reconocer que había problemas de calidad y confiabilidad. La dificultad estaba dentro de la compañía, no fuera de ella.

Los motores que impulsaron el cambio
Se implantó un programa para el desarrollo de productos; se centraron en la fabricación con excelenciay adoptaron una filosofía orientada al cliente. Al comienzo la clave era "la supervivencia". Hoy, el eje es la "renovación". Los nuevos dueños, sabían que los mantenía vivos una ventaja competitiva en el largo plazo: su gente. Advirtieron que un paso necesario era cambiar el papel del líder, y transformarlo en alguien que sea responsable del entorno operativo en el que se mueven los empleadoscotidianamente. Decidieron invertir en un proceso que apoyara el esfuerzo de su gente: una comunicación efectiva que permitiera que toda la organización supiera lo que estaban tratando de lograr, y que cada empleado pudiera identificar su responsabilidad en el proceso. La respuesta fue excelente, sobre todo porque se enlazó con el aprendizaje individual. No les decían "usted debe aprender", o "tieneque tomar tal cursos”; dejaban que cada individuo tomara sus decisiones. Esta política multiplicó las oportunidades,, y la fuerza necesaria para llevar adelante cambios esenciales.

Los directivos comprendieron que era más importante apuntar a la causa de los problemas. La mayoría de los directivos culpa a otro. No les gusta reconocer que fueron ellos los que permitieron que la situación llegaraa ser crítica. En HD identificaron tres motores fundamentales de transformación, y, de una manera u otra, tenían que trabajar todos. Comprendieron que no se pueden desarrollar nuevos productos de la noche a la mañana, y reconocieron que es importante saber qué se va a hacer en el mientras tanto. Comenzaron a utilizar programas just in time, y eso les permitió hacer ahorros en costos de...