Caso henkel

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1. ¿Es razonable para Henkel negociar con los canales cuando se cuenta con más del 50% de la participación en la categoría?

Sí, será razonable para Henkel negociarcon los canales mediante condiciones específicas por marca y canal, e incluso por región, acordando en cada caso descuentos que le permitan ser competitivo frente al resto de proveedores de productoslavavajillas; de lo contrario los distribuidores tenderán a impulsar más la venta de los productos de la competencia que le brinden mayores beneficios o sus propias marcas.


2. ¿Por qué pierdecuota de mercado Conejo?

Porque Conejo lavavajillas no tenía un claro posicionamiento. Sus atributos no tenían fuertes ventajas diferenciales frente al líder y lo que pierde en participación demercado lo ganan las marcas de distribuidores.
Su posicionamiento era débil frente al líder Mistol, que se posicionaba bajo el mensaje “Limpieza de confianza” y era universalista. En comparación, elposicionamiento de Conejo era el “cuidado de manos”, que además de tímido, no era muy coherente porque lejía y cuidados de manos son incompatibles.
En relación a la categoría, Conejo lavavajillascompetía en un mercado maduro de los lavavajillas tradicionales junto a Mistol, Coral, Aros y marcas de distribuidores. Esta categoría ha tenido un bajo crecimiento de 3.8% en toneladas con respecto alaño anterior. Este crecimiento en comparación con el 27.6% del segmento concentrados nos permite predecir que tarde o temprano este segmento lo superaría.




3. ¿Mantendría las dos fuerzas deventa separadas?

No. En lugar de ello, unificaría al equipo de ventas y los separaría por zonas, donde venderían ambos productos. Tendrían una cuota mínima de venta por cada producto.
El teneruna fuerza de ventas única, beneficiaria la estandarización de procesos, comisiones, evitaría abordar una zona con diferentes asesores de venta, evitar diferenciaciones y problemas entre ambas fuerza...