Caso Hospital de Zumarraga



Universidad de Chile
Facultad de Economía y Negocios Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información

DIPLOMA EN CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL


TRABAJO FINAL
CASO HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA
GESTIÓN DE PROCESOS



























INTRODUCCIÓN
El hospital de Zumárraga comenzó a establecer un Plan Integral de Calidad en el año1992, lo que marca los inicios de su compromiso con la Calidad Total, consolidándose el año 2005, cuando adoptan el modelo Europeo de Excelencia. Gracias a esto ha obtenido importantes premios y reconocimientos, que han dejado en evidencia la correcta planificación e implementación de la estrategia definida.
Este compromiso con la calidad, se refleja en las declaraciones estratégicas (misión,visión y valores) con una explícita orientación hacia la mejora continua, permitiendo que todos sus trabajadores estén alineados con ella, lo que ha hecho posible su ejecución y el logro de los resultados esperados.
Además se destaca la gestión por procesos, la que se ha definido teniendo en cuenta lo límites, responsables, las entradas y salidas concretas, y las partes que interactúan, lo que hapermitido organizar, medir y evaluar las actividades del hospital.
Sin embargo, existen oportunidades de mejora que podrían contribuir a la eficiencia en los tiempos de implementación de la estrategia orientada a la calidad, desarrollo de personas y, finalmente, gestión de recursos e infraestructura hospitalaria, que se detallarán en el desarrollo de este informe.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DEMEJORA
Dentro de las fortalezas, el hospital de Zumárraga se destaca por:
1. Implementar una cultura de trabajo en equipo, lo que permite que la mayoría de las decisiones estratégicas y de gestión diaria se tomen por consenso. Esto fomenta la participación de todas las personas que forman la organización en las decisiones relevantes, integrando el conocimiento de los expertos y profesionales decada ámbito, concretándose a través del empoderamiento de los líderes o gestores de procesos, quienes asumen la responsabilidad de definir la misión de su proceso, evaluar los elementos del entorno afectado, la relación cliente-proveedor, indicadores y proponer mejoras.
2. Definir los procesos manteniendo la coherencia inter-niveles, es decir, hay una preocupación constante por asegurar que losprocesos y subprocesos se relacionen adecuadamente, con límites claros de responsabilidad, donde el output de un proceso es el input de otro. De esta manera, el paciente tiene un recorrido claro desde el ingreso hasta el alta, con responsables definidos para cada tipo de atención prestada.
3. Desarrollar, durante el tiempo en que llevan implementando el modelo de calidad, un alto compromiso yconocimiento en todos los niveles de la organización, desde la plana directiva hasta el personal de planta, lo que ha permitido mantener la mejora continua. Esto se ha logrado gracias a las directrices claras y consecuentes que ha mantenido el equipo directivo, proponiéndose metas ambiciosas manteniendo el foco en la Calidad Total.
Aun cuando el hospital ha logrado importantes reconocimientos,existen oportunidades de mejora que podrían contribuir positivamente a la estrategia. Dentro de éstas, destacamos las siguientes:
1. Debido a la cultura de mejora continua existente, los equipos de trabajo plantean las propuestas a considerar para el perfeccionamiento de los procesos, cuya evaluación las realiza el Consejo Directivo en forma anual y decide cuales se implementarán durante el año,procurando siempre que vayan acorde a la estrategia y valores del hospital. Pese a lo anterior, es importante que se asegure una oportuna revisión de los puntos levantados, reconsiderando su periodicidad, debido a que el entorno y las condiciones podrían cambiar sustancialmente en el plazo de un año; y que dichas mejoras no se vean afectadas por el poco tiempo destinado a la validación, es decir,...