Caso Hospital Enfermo

Costos en aumento; ingresos estancados; competencia hostil; división interna. La tarea del CEO: equilibrar los despidos a corto plazo con una perspectiva de largo plazo.

El Caso del Hospital Enfermo Por Anthony R. Kovner (*)

Bruce Reid, el nuevo CEO del Hospital Blake Memorial, se frotó los ojos y volvió a mirar el borrador de presupuesto para 1992. Mientras más jugaba con las cifras máspesimista se ponía. La salud financiera del Blake Memorial no era buena; sufría de costos elevados, un ingreso determinado y una calidad de la atención en declinación. Cuando la junta contrató a Reid seis meses atrás, el mandato había sido claro: mejorar la calidad de la atención y ordenar el estado financiero. Reid tenía menos de una semana para finalizar su presupuesto de 70 millones, el que debíaser aprobado por la junta del hospital. Mientras consideraba sus alternativas, un asunto, el futuro de seis consultorios externos, exigía una atención especial. El antecesor de Reid había instalado los consultorios cinco años atrás para brindar atención de salud primaria a los residentes de los vecindarios más pobres de Marksville. En general, se les consideraba un modelo de atención basado en lacomunidad. Pero al mismo tiempo que brindaban un valioso servicio a los pobres de la ciudad, los consultorios también distraían fondos de los servicios internos del Blake Memorial, muchos de los cuales estaban desfinanciados. Mientras trabajaba en el presupuesto, los pensamientos de Reid se remontaron a su primera visita al proyecto habitacional Lorris a comienzos de marzo, justo dos semanasantes de ocupar su cargo como CEO. El consultorio no era nada maravilloso. Un letrero cubierto de rallados en el patio, indicaba el camino a la entrada del subterráneo de un viejo edificio de departamentos de seis pisos. Reid abrió la pesada puerta de metal y entró a la pequeña sala de espera. Dos de las siete sillas estaban ocupadas. En una, una adolescente embarazada escuchaba un personal estéreo ymovía su pie. En la otra, un hombre de treinta y tantos estaba sentado con los ojos cerrados, descansando su cabeza contra la pared.

(*) Anthony R. Kovner es profesor de política y administración en salud en la Escuela de Graduados en Servicio Público Robert F. Wagner, en la Universidad de Nueva York. Es autor de numerosos libros y artículos sobre administración de la atención de la salud,incluyendo “Administrar Realmente: El trabajo de CEOs efectivos en las grandes organizaciones de salud.” College Americano de Administradores en cuidado de la salud, 1988.

Reid había venido solo y sin anunciarse. Quería ver el consultorio sin la fanfarria de una visita oficial y conocer a la Dra. Renee Dawson, quien había sido el médico de familia de la clínica desde 1986. La reunión debía serbreve, se disculpó Dawson, porque la enfermera aún no había llegado y ella tenía pacientes que atender. Mientras bajaba por las escaleras a su oficina, ella le dio información sobre los pacientes: la niña tenía 14 años, estaba ahí para un control prenatal de rutina, y el hombre un adicto a las drogas a quien recientemente se había diagnosticado HIV ( ) positivo, había venido para una visita deseguimiento y a pruebas de sangre. En su apresurada visita, Reid se dio cuenta de la condición ruinosa en que se encontraba el poco espacioso servicio. La pintura se estaba descascarando por todas partes y en una sala de exámenes tuvo que caminar alrededor de un balde ubicado estratégicamente para recoger una gotera de una cañería que se goteaba por encima de sus cabezas. Después de 15 años comoadministrador universitario de hospitales, Reid sentía que no estaba preparado para este tipo de medicina. Las condiciones causaban consternación le dijo a Dawson e iban en contra de la imagen de atención médica de primera calidad que él quería que el Blake Memorial proyectara. Cuando le preguntó como lo toleraba, Dawson sólo lo miró fijamente y finalmente preguntó: “¿ Qué alternativa tengo?”. Reid...