Caso Komatsu

Análisis Escrito de Caso
Komatsu Limited

Maestrantes:
* Abarca Carrión Mónica.
* Terrazas Arce Faride.
* Torres Félix Avidemio.

Notas de Caso Komatsu:
Resumen del Caso:
Komatsu fue creada en 1921 como fabricante especializado de equipos de minería. Desde sus inicios, la filosofía básica de la empresa subrayaba la necesidad de exportar.
En los años de la postguerra, Komatsuestaba orientada hacia los equipos industriales de movimiento de tierras, siendo la excavadora su producto más solicitado durante la reconstrucción de Japón. “La calidad de los productos, en cuanto a durabilidad, solo llegaba a la mitad de lo que se exigía a nivel internacional”. En el mercado japonés de fuerte demanda y capital limitado, Komatsu mantuvo una participación de mercado de más de 50%,a pesar de la baja calidad de sus equipos. Esta situación cómoda cambió en 1963, cuando el gobierno decidió abrir la industria para recibir a los inversores extranjeros y Caterpillar anuncio que ingresaría en el mercado japonés a través de un “join venture” con Mitsubishi. Los analistas locales vaticinaron que, luego de alrededor de tres años de lucha, Caterpillar llevaría a la pequeña compañíalocal a la quiebra.
El fundador de la Empresa, Takeuchi, subrayó la necesidad de mantener dos perspectivas importantes: “una vocación internacional” y “una orientación de cara al usuario”.
En 1961 se implementó un Programa de Control de Calidad (TQC siglas en ingles). En 1963 el presidente de Komatsu decidió convertir su empresa en un competidor de primer orden a escala mundial. En 1964 RyoichiKawai sucedió a su padre en el cargo de Presidente y de la mano de este CEO dirigió Komatsu hasta 1982, la estrategia de Ryoichi Kawai era definida: adquirir y desarrollar tecnología de avanzada, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia para “alcanzar y superar a Cat”. Generándose una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización a esta obsesión Gary Hamel y C.K Prahalad lo llaman“propósito estratégico”.
El CEO Ryoichi Kawai convirtió a Komatsu en una empresa de categoría mundial en cuanto a innovación de productos y con un buen sistema de marketing. En 1967 estableció la filial de marketing Komatsu Europa con el fin de coordinar mejor la entrega de piezas y la prestación del servicio técnico; en 1970 estableció una filial de Komatsu en América para dirigir la expansiónde las actividades en el enorme mercado norteamericano; en 1972 lanza el Proyecto B para mejorar la durabilidad, confiabilidad y reducir los costos de las grandes excavadoras, lanza el proyecto D para mejorar las excavadoras hidráulicas; en 1974 Komatsu instala establecimientos de departamentos de preventa y servicio técnico para asistir a países en vías de industrialización en proyectos deconstrucción; en 1981 Komatsu participa en la gran feria “Exposición internacional de Equipos de Construcción (Conexpo)” causando sensación entre los asistentes y participantes como Caterpillar. El CEO Ryoichi Kawai protegió el mercado doméstico, realizó programas de reducción de costos manteniendo la calidad, respondió a los shocks externos que amenazaba los mercados y creo nuevos productos de mercadopara proteger a Komatsu.
En 1982 Ryoichi Kawai entrego el liderazgo a Shoji Nogawa, en 1983 Komatsu contaba con 8 filiales comerciales, más de 20 delegaciones y unos 160 distribuidores en el extranjero; en 1985 Komatsu, controlaba el 60% del mercado japonés, era una empresa de US$ 2.800 millones con un ámbito de productos que abarcaba un amplio rango de equipos de movimiento de tierra, robotsindustriales y semiconductores. Ya que Komatsu había logrado adoptar las últimas técnicas en robótica, sistemas de inventarios justo a tiempo y tecnología de fabricación flexible logrando grandes ventajas de costos sobre Caterpillar pudiendo rebajar fácilmente sus precios. Como resultado, la reputación de Caterpillar estaba decayendo, su participación de mercado se...