Caso La Maquina De Talento De Ge 1


1. Muchas empresas tienen dificultades a la hora de encontrar buenos candidatos para el cargo de director general. ¿Cómo ha sido General Electric capaz de crear un excedente, convirtiéndose así en una “fábrica de directores generales”, según palabras de un observador?
Esta cuestión la abordaré dentro del clásico esquema “fines/medios”.
Durante la gran guerra, GE “sufre” una importantediversificación que nace como respuesta de las necesidades surgidas en estos complicados momentos. Hasta entonces, GE estaba organizada dentro de una rígida estructura funcional jerarquizada cuya nueva coyuntura tensiona, poniéndola en evidencia. Parece claro que se precisa la adecuación de una estructura altamente descentralización tanto para las decisiones financieras como las de marketing, ingeniería,fabricación, etc. Como decía Cordier, estos departamentos deberán actuar como verdaderas microcompañías con el fin de que “un hombre pudiera rodearlos con los brazos”.
EL FIN
Con esta situación aparece ya el fin: disponer de suficiente y adecuado capital humano para dirigir las distintas diversificaciones de GE sin perder el control del grupo industrial.
LOS MEDIOS
Aceptando y asumido elobjetivo último, GE instrumentaliza acciones (medios) tendentes a conseguir su consecución.
MEDIOS
MEDIO 1.  Involucración de la alta dirección en el fin
En primer lugar y previo a cualquier acción debe existir una asunción absoluta por parte de la alta dirección al propio fin y a la involucración, apoyo y dedicación que deberán prestar a las acciones (medios) encaminados a conseguir el fin. Y este esprecisamente el gran éxito de GE. La gran involucración de la alta dirección tanto de manera estática (cada uno de ellos durante los años que han permanecido en el puesto) como dinámica (todos los presidentes han incidido en mayor o menor medida a su contribución) adecuando la realidad económica, social y geopolítica a el FIN buscado.
MEDIO 2.  La cultura de la Meriticracia
La cultura de laMERITOCRACIA, considerada como la pauta de relación con sus empleados más apropiada a la política de desarrollo de la empresa, que pasa por la valoración del talento. Es el principio que inspira las fases de reclutamiento, selección, integración, formación e incluso desvinculación de sus empleados. Esta cultura incide a la hora crear oportunidades para que los mejores trabajadores del mundo desarrolleny vivan sus objetivos profesionales y personales dentro de GE.

MEDIO 3.  La formación como base de la meritocracia
Lo que llevo a la creación de un centro de alto rendimiento: el CROTONVILLE, una universidad corporativa cuyo objetivo era el desarrollo de directivos y formarles dentro de la cultura de la meritocracia.
MEDIO 4.  Cambio de estrategia del departamento de RR.HH.
Recursos Humanos es,con frecuencia, un departamento de simple apoyo que se acomoda a las estrategias y necesidades de la organización. En este caso, GE (Conaty) lo convierte en un socio de negocios de alto nivel, alimentando una reserva de talento y concentrando su atención en la necesidad de un continuo desarrollo del liderazgo. Entre los logros importantes de este departamento fue la transición sin problemas deWelsh a Jeffrey Immelt o la nueva visión de liderazgo global.
MEDIO 5.  La normalización del sistema dotándola de presupuesto y de partida
En 1956 GE invirtió cerca de 40 millones de dólares (alrededor del 10% de su BAT) en el apoyo a las iniciativas de formación de directivos. En mayor o menor medida, el éxito de GE en su “máquina de formación de directivos” recae en ser coherentes y persistentesen sus acciones, de manera que en todos los años ha existido partida dedicada a este fin. No se ha tratado de acciones puntuales que terminan por no calar en la organización.
2. En el proceso de convertirse en una “máquina de talento”, ¿cuáles fueron las principales contribuciones de Ralph Cordier, Fred Borsch y Reginald Jones? Y en el caso de Jack Welch, ¿cuál fue su impacto en las políticas y...