CASO LEGO 4

CASO LEGO

TRABAJO PRACTICO: CASO LEGO

OBJETIVO:
Brindar al estudiante la oportunidad de estar en contacto con las situaciones que ocurren en el trabajo productivo de una empresa así como aplicar los conocimientos técnicos en el campo con la finalidad de lograr los objetivos planteados en el curso.
PREGUNTAS:

1. ¿Cuál ha sido la estrategia corporativa inicial de LEGO y cómo ésta haevolucionado? Explique los motivos del cambio y cómo este cambio ha afectado la estrategia funcional de operaciones. (2 ptos)
ESTRATEGIA LEGO
Caso LEGO - Estrategia y Planeación
Como uno de los fabricantes de juguetes más grandes del mundo, el Grupo LEGO ha estado montado en alto en América y Europa Occidental.
La empresa fundada en 1932 por el carpintero danés Ole Kirk Kristiansen, de propiedad familiarha crecido en las últimas décadas, pasando de los juguetes de madera de plástico "ladrillos", a los bloques de construcción. Los productos están diseñados en torno a temas de juego, tales como hitos urbanos, trenes y exploración submarina. LEGO también tiene licencias de las películas más taquilleras como Star Wars y Harry Potter. 
DE LA MADERA AL BRICK LEGO

EVOLUCION DE ESTRATEGIA
1.Todo marchaba bien desde su fundación en 1932 el mercado de juguetes empezaba y LEGO entro al mercado con fuerza con diversos productos educativos. La estrategia Lego es innovar en marketing y producto consiguiendo fidelizar a esos clientes tan evangelistas que no son precisamente niños y empezando a retener a los clientes más pequeños entorno a un halo de entretenimiento creativo.
2.- Pero a partirde 1998, y después de varios años de éxito empezó la caída en las ventas, LEGO anunció pérdidas por primera vez en su historia. El gigante de los juguetes, pese a ser popular y haber estado marcando la infancia de millones de niños durante décadas, reconocía que por primera vez no sólo no eran un negocio rentable sino que durante ese curso fiscal habían perdido 23 millones de libras y llegaronlos primeros despidos
La ambición de LEGO tiende a veces a exceder su alcance. Para el año 2004, la compañía se centro en los parques temáticos, la edición de libros y juguetes especializados lo cual le provocó una caída colosal. La estrategia tenia que cambiar, adaptarse, ya no era la adecuada "Los niños cada vez tenían menos tiempo para jugar. Algunos mercados europeos cada vez tenían menos ymenos niños. Así que las tendencias de juego cambiaron y nosotros fallamos con nuestro cambio. No estábamos haciendo juguetes lo suficientemente interesantes para los niños. No innovamos lo suficiente".

3.- En 2004 todo cambió después de que llegara un nuevo CEO a la compañía.
Una recapitalización de la compañía llevó a un repunte de cuento de hadas y el grupo regresó a la venta de sus juegos deconstrucción. LEGO ganó US $ 1,0 mil millones en ventas se acercaron a $ 3.5 mil millones en 2011, y en 2012, superó a Hasbro como fabricante de juguetes más grande del mundo. 

NUEVA ESTRATEGIA
Para afilar su estrategia, los ejecutivos de LEGO emplean la planificación de escenarios como una herramienta clave para sopesar posibles resultados. Esta consiste en manejar la incertidumbre en las ventas,Las empresas pueden navegar en la incertidumbre en los mercados mundiales obteniendo control y la disminución de riesgos en sus ambientes en general.
La incertidumbre de las previsiones de crecimiento del mercado se sostiene en el caso de que para abastecer las previsiones de ventas más optimistas, la compañía necesitaría construir nueva capacidad para el almacenamiento, embalaje,y-posiblemente-moldeo. ¿y si la demanda nunca llegó a pesar del gasto? 
Existe incertidumbre, incluso en las previsiones de demanda mundial a corto plazo. De los 20 temas lanzados por LEGO cada año, es probable que uno va a caer por debajo de las previsiones de 50 por ciento, mientras que otro vende el doble de lo que se esperaba.
Los productos que son grandes éxitos en Occidente no son siempre lo son en Asia....