Caso leitax

Economía para Toma de Decisiones

CASO LEITAX (Watson, Oliva, 2007)

I. Aspectos Relevantes

Aspectos generales y relevantes

• 1997( Es fundada Leitax, como empresa filial de NewPlex para el desarrollo de su línea de cámaras digitales con sede en Memphis, Tennessee.

• 1997( introduce la cámara de zoom digital LX280 por debajo de los mil dólares.

• 2002(Leitax se había convertido en un vendedor mundial, generando USD423 millones en ingresos.

• Leitax fue la séptima empresa más grande en el negocio de cámaras digitales

• Leitax vende sus cámaras a través de retailers como Best Buy, CompUSA, y Circuit City en Norte America; Carrefour en Latinoamerica y otros en retailers en Europa y Asia.

• Leitax se organizó en tresregiones geográficas (America; Europa, Medio Oriente y Africa; y Asia Pacifico). Los centros de distribución estaban localizados en Arkansas (USA), Amsterdam (Holanda) y Hong Kong (China).

• Leitax mantuvo en promedio ocho modelos de cámaras digitales en su portafolio que variaban de acuerdo al rango de zoom óptico, resolución y capacidad de almacenamiento.

• El promedio de vida decada cámara digital en el mercado era de 17 a 22 meses.

• 2002( Leitax sufrió por la mala planeación de tres de sus modelos de cámara pues un nuevo modelo se pospuso, otro vendió todo su inventario y el otro tuvo ventas muy deficientes. Para compensar esos errores Leitax extendió la vida de algunos de sus productos. Debido a esto perdieron ventas, el costo de mantener un inventario fue altolo que se tradujo en perdidas cercanas a los USD26 millones.

• El proceso de pronósticos estaba mal definido y tenía problemas de comunicación entre los diferentes grupos de la compañía tales como: ventas, finanzas, operaciones y planeación.

• Dos eventos forzaron a Fowler y a McMillan a revisar el proceso de pronósticos: La sobre estimación de la demanda del nuevo productoSF-6000 y la subestimación del Optix-R, lo que disminuyó la exactitud de los pronósticos de los productos en un 30% y un 45% respectivamente.

• Los cambios introducidos en el proceso de planeación de la demanda arrojó buenos resultados entre ellos: un 50% de aumento en la exactitud del pronóstico, disminución del 37% en sus niveles de inventario y un aumento de la rotación de inventarios de1,8 a 5,3

• Proyecto de Rediseño:

o Reducir el nivel de inventario en toda la cadena de suministros

o Incrementar la velocidad y la exactitud de la información sobre planificación en toda la cadena de suministros

o Aumentar la flexibilidad tanto de subida como de bajada

o Mejorar el tiempo de respuesta a los clientes.• El punto de inicio para el proceso del pronóstico de consenso fue el paquete de supuestos de negocios (BAS – Business Assumptions Package) el cual contenía el plan de precios e información relevante sobre tendencias del mercado, competidores, productos, estrategias de marketing entre otros

o Top-down forecast from PPS

o Bottom-up forecast from saleso Sell-through forecasts from DMS

• Una vez el Final Consensus Forecast (FCF) era enviado al departamento de finanzas, este lo combinaba con precio y promoción del BAP para determinar las ventas y la utilidad esperada y ser comparados con las metas de la compañía. Si las diferencias eran identificadas se enviaba primero al grupo de ventas para revisión y si la revisiónno era satisfactoria el pronóstico se enviaba al BA (Business Assumptions) y al departamento de marketing para revisar las estrategias de precios y promoción que cumpliera con las metas financieras y las expectativas.

• Para evaluar la eficacia del proceso de pronostico de consenso, el DMS estimaba el pronostico de exactitud de ventas de un periodo de13 semanas.

• El proyecto...