Caso Linus Carver
Páginas: 8 (1999 palabras)
Publicado: 12 de mayo de 2012
LINUS CARVER
El día comenzó bien. Llegué a la oficina a las ocho, me serví un café y tomé el informe Rosensteiner sobre Neo Pren, la empresa de artículos deportivos de la que soy CEO. Primero, describía a la compañía: “Con sede en Denver, Neo Pren es un fabricante altamente diversificado de productos de entretenimiento y deportivos que incluye alpinismo, esquí y varios deportes acuáticos”.Luego, el Consejo de inversión, que era ampliamente favorable. Pero, Verity Hinde, directora asistente de desarrollo entró en mi oficina.
El Diálogo – Buen día, le dije. – ¿Sabes que desde 1991 nuestras ventas crecieron a una tasa del 17 por ciento? Las ventas netas subieron de 218,7 millones de dólares, en 1993, a 367,9 millones el segundo trimestre de 1996-. – ¿Otra vez estás leyendo elRosensteiner? preguntó fríamente. - Contigo, Vic, no se trata de diseñar una estrategia, lo importante son los números. Y ahora me dirás que las ganancias se han incrementado a una tasa del 24 por ciento. Con suerte me darás tu discurso sobre la diversidad. – Se rió. ¿Cómo va? Una de las más grandes ventajas de Neo Pren es su diversificación. Ningún producto se lleva más del 15 por ciento del total de ventas.Esquís, snowboards, patines, carpas, paracaídas, mochilas, planeadores y próximamente equipos de pesca. Aún no recibí el modelo del nuevo esquí. Pero el lanzamiento está planeado para la última semana de octubre. – Vic, dijo, no vine aquí para hablar del nivel de ventas o del nuevo esquí. Otra vez vengo a hablar de Carver.
(1) Caso de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires,Argentina – Traducido y reproducido con la autrización de Harvard Business School. El caso fue preparado originalmente en Inglés: “When your star performer can’t manage” por Gordon Adler en Julio de 1997. Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College, all rights reserved. Esta traducción Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College. Prohibida su reproduccción,total o parcial sin autorización escrita del IAE. Copyright © 1997, IAE.
Linus Carver era el líder del grupo de Desarrollo de Productos. A él le reportaban Diseño e Ingeniería. Pensé que sabía lo que Hinde venía a contarme y dije: – Cualquier cosa que sea, ¿no debías hablarlo primero con él? – Lo intenté, ayer le comenté que la moral estaba estancada, pero no me hizo caso. – Sólo atinó a decir:“la moral siempre se estanca luego de la prueba de un producto. Es la caída previa al nuevo empuje”. Piensa que estoy viendo fantasmas. – Tal vez tiene razón. – Sabía que dirías eso. No estoy viendo fantasmas. Creo que el equipo de desarrollo está en problemas. – Este año logramos dos nuevas líneas. – No “obtuvimos” esa meta, Carver lo hizo. – Entonces ¿cómo explicas el hecho de que haya 275 ideasen el archivo de sugerencias de nuevos productos? – Ninguno de los diseñadores siente que puede acudir a Carver con nuevas ideas porque enseguida les dice que llenen el formulario del manual de procedimientos. – Todos aprobaron esa política, interrumpí. – No me dejaste terminar. Mientras completas el formulario, él avanza y arma su propia sugerencia. Revisa la idea y le pone su firma. Cuando vuelvescon tu informe, él subió tres escalones y no tienes más remedio que seguirlo. Había escuchado eso antes pero pensé que Carver había abandonado esa práctica. Aparentemente, no. No sabía qué decir y opté por quedarme callado. Hinde se levantó y se fue hacia la puerta. Mientras se alejaba dijo: – Si no se hace nada con respecto a Carver, el equipo explotará.
La aparición de Carver Recuerdo laprimera vez que vi a Carver. Era en noviembre de 1992. Estaba buscando a un Ingeniero de Diseño y sus antecedentes eran perfectos. Había sido un gran atleta, miembro del equipo nacional de esquí, jugador de fútbol y aficionado a la pesca deportiva. Se graduó como Ingeniero en Cal Tech y obtuvo su MBA en Stanford. Durante tres años trabajó en Trekkers, empresa de hardware en Silicon Valley. Cuando...
El día comenzó bien. Llegué a la oficina a las ocho, me serví un café y tomé el informe Rosensteiner sobre Neo Pren, la empresa de artículos deportivos de la que soy CEO. Primero, describía a la compañía: “Con sede en Denver, Neo Pren es un fabricante altamente diversificado de productos de entretenimiento y deportivos que incluye alpinismo, esquí y varios deportes acuáticos”.Luego, el Consejo de inversión, que era ampliamente favorable. Pero, Verity Hinde, directora asistente de desarrollo entró en mi oficina.
El Diálogo – Buen día, le dije. – ¿Sabes que desde 1991 nuestras ventas crecieron a una tasa del 17 por ciento? Las ventas netas subieron de 218,7 millones de dólares, en 1993, a 367,9 millones el segundo trimestre de 1996-. – ¿Otra vez estás leyendo elRosensteiner? preguntó fríamente. - Contigo, Vic, no se trata de diseñar una estrategia, lo importante son los números. Y ahora me dirás que las ganancias se han incrementado a una tasa del 24 por ciento. Con suerte me darás tu discurso sobre la diversidad. – Se rió. ¿Cómo va? Una de las más grandes ventajas de Neo Pren es su diversificación. Ningún producto se lleva más del 15 por ciento del total de ventas.Esquís, snowboards, patines, carpas, paracaídas, mochilas, planeadores y próximamente equipos de pesca. Aún no recibí el modelo del nuevo esquí. Pero el lanzamiento está planeado para la última semana de octubre. – Vic, dijo, no vine aquí para hablar del nivel de ventas o del nuevo esquí. Otra vez vengo a hablar de Carver.
(1) Caso de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires,Argentina – Traducido y reproducido con la autrización de Harvard Business School. El caso fue preparado originalmente en Inglés: “When your star performer can’t manage” por Gordon Adler en Julio de 1997. Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College, all rights reserved. Esta traducción Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College. Prohibida su reproduccción,total o parcial sin autorización escrita del IAE. Copyright © 1997, IAE.
Linus Carver era el líder del grupo de Desarrollo de Productos. A él le reportaban Diseño e Ingeniería. Pensé que sabía lo que Hinde venía a contarme y dije: – Cualquier cosa que sea, ¿no debías hablarlo primero con él? – Lo intenté, ayer le comenté que la moral estaba estancada, pero no me hizo caso. – Sólo atinó a decir:“la moral siempre se estanca luego de la prueba de un producto. Es la caída previa al nuevo empuje”. Piensa que estoy viendo fantasmas. – Tal vez tiene razón. – Sabía que dirías eso. No estoy viendo fantasmas. Creo que el equipo de desarrollo está en problemas. – Este año logramos dos nuevas líneas. – No “obtuvimos” esa meta, Carver lo hizo. – Entonces ¿cómo explicas el hecho de que haya 275 ideasen el archivo de sugerencias de nuevos productos? – Ninguno de los diseñadores siente que puede acudir a Carver con nuevas ideas porque enseguida les dice que llenen el formulario del manual de procedimientos. – Todos aprobaron esa política, interrumpí. – No me dejaste terminar. Mientras completas el formulario, él avanza y arma su propia sugerencia. Revisa la idea y le pone su firma. Cuando vuelvescon tu informe, él subió tres escalones y no tienes más remedio que seguirlo. Había escuchado eso antes pero pensé que Carver había abandonado esa práctica. Aparentemente, no. No sabía qué decir y opté por quedarme callado. Hinde se levantó y se fue hacia la puerta. Mientras se alejaba dijo: – Si no se hace nada con respecto a Carver, el equipo explotará.
La aparición de Carver Recuerdo laprimera vez que vi a Carver. Era en noviembre de 1992. Estaba buscando a un Ingeniero de Diseño y sus antecedentes eran perfectos. Había sido un gran atleta, miembro del equipo nacional de esquí, jugador de fútbol y aficionado a la pesca deportiva. Se graduó como Ingeniero en Cal Tech y obtuvo su MBA en Stanford. Durante tres años trabajó en Trekkers, empresa de hardware en Silicon Valley. Cuando...
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