Caso Marine

CASO 1: Meli MarineGESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONESProfesor: Patricio Arroyo y Héctor ObandoFecha: 13 de Agosto de 2015
Integrantes:Eduardo Beas
Fernando Mercado
Miguel Esperidión
Sacha Levy
Sven Richter
Contenido
TOC \o "1-3" \h \z \u Antecedentes PAGEREF _Toc427169541 \h 3Problemática PAGEREF _Toc427169542 \h 4Recomendaciones PAGEREF _Toc427169543 \h 5

AntecedentesMeli Marine esuna empresa naviera dedicada al transporte de contenedores en la ruta “Intra-Asia”. La firma nace en 1974 en manos de la familia Chang, encabezada por el patriarca y CEO Edwin Chang.
En un comienzo la empresa prestaba servicios cortos a Malasia, pero posteriormente se dedicó también a cubrir los puertos de Taiwan, Japón y Corea. Por otra parte, decidieron que las naves debían ser cien por cientode su propiedad, razón por la cual para 1989 ya tenía 12 portacontenedores con una capacidad total de 26.500 TEU.
En relación a la industria, Meli Marine se inició como alimentador de los operadores de línea principal (MLO), pero al sufrir dificultades económicas debió enfrentar distintos cambios estructurales, organizacionales y sobre todo, de estrategia corporativa, necesitaba decidir dóndecompetir.
En ese entonces, era difícil manejar los costos, sobre todo los variables, pues dependían directamente del precio del petróleo, el cual podía llegar a representar entre un 20% y un 40% de los costos operacionales, mientras que los costos fijos correspondían aproximadamente a un 50% de los costos de la empresa. Posteriormente, ocurrieron dos hechos significativos para Meli Marine, lallegada de la crisis económica y la salida de Edwin Chang, por lo cual se inició la búsqueda de un nuevo CEO capaz de enfrentar esta situación, tomando el cargo finalmente David Tian, con más de 20 años de experiencia en la industria naviera.
Tian inmediatamente impulsó cambios considerables, como vender los buques más antiguos y agregar otros nuevos y de menor tamaño, lo cual significó que para elaño 2001 pasó de ser dueña de toda la flota a tan sólo un 30%. Además, se enfocó en un servicio de puerta a puerta, es decir, desde que el cargamento sale de un puerto hasta que se entrega, siempre manteniendo la ruta “Intra-Asia”. A fines de la década de los noventa Meli Marine era el embarcador líder en esta ruta, mientras que su servicio de alimentadores de MLO continuaba creciendo. Luego, ya parael año 2007 los servicios de Intra-Asia representaban aproximadamente el 80% de los ingresos de la empresa. Para apoyar el cambio estratégico que se llevaba a cabo se construyó su propia fuerza de ventas, generando relaciones directas con los exportadores.
Ahora, algunos aspectos importantes a tomar en cuenta son el crecimiento del volumen de las rutas navieras y su proyección. Nos indican quea lo largo de los últimos 5 años, la ruta Asia-Norteamérica ha crecido aproximadamente un 212%, Asia-Europa un 246%, las rutas transatlánticas se han mantenido iguales (en el neto), las rutas Intra-Asia también han aumentado en un 242%, para finalizar con otras rutas intercontinentales, que han tenido un aumento de 175%. Estas proyecciones son muy importante tenerlas presentes debido a que paradecidir si entrar en un negocio o no, las proyecciones de éste son un factor fundamental.
En cuanto al negocio naviero de la ruta Intra-Asia la competencia de Meli estaba muy fragmentada y sus principales competidores ya se habían abierto a otras rutas comerciales como Asia-Europa y Asia-Norteamerica, mientras que otras se habían diversificado optando por otros negocios, como fabricación decontenedores.
Por último, surge una oferta concreta de expansión para ingresar a las rutas de Asia-Norteamerica con una opción de compra de 16 barcos, con capacidad promedio de 4.500 TEU. He aquí la disyuntiva sobre tomar o no este desafío estratégico.
ProblemáticaLa disyuntiva sobre expandir las fronteras y adquirir los 16 buques para incorporarse a la ruta Asia-Norteamérica es una decisión de...