Caso Matching Dell Harvard Business School
Páginas: 8 (1911 palabras)
Publicado: 20 de junio de 2012
Universidad Adolfo Ibáñez |
Matching Dell
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Profesor: Santiago Mingo |
José Luis Díaz. Cristobal Hinrichs.
31/05/2012
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1. Basado en el caso, ¿Cómo y por qué la industria de computadores personales tiene una rentabilidad o atractivo tan bajo? ¿Por qué Dell ha sido tan exitoso?
A fines de los años 90 la rivalidad en laindustria de los PC (computadores personales) era muy alta, ya que el mercado era liderado por 7 grandes compañías: Compaq (16,7%), Dell (13,2%), Gateway (8,4%), IBM (8,2%), HP (7,8%), Packard Bell (6,2%) y Apple (4,6%) quienes entre ellas se repartían el 65,1% del mercado, en efecto, podemos concluir que estamos en presencia de un mercado con una concentración media, pero con alto grado decompetencia. (Exhibit 2ª). Ejemplo de dicha dicha competitividad es la guerra de precios que se generó a principios de 1996 y finales de 1998, donde empresas como Compaq disminuyeron el precio de un PC de U$3299 a U$1575, o IBM de U$3418 a U$1709. (Exhibit 10a)
La estructura de costos de los PC también es un factor clave a analizar en la industria, dado que éstos oscilaban entre U$800 y U$900,siendo el componente más costo el microprocesador, que en promedio tenía un costo de U$325. (Exhibit 5). Si a estos costos le sumamos los gastos en publicidad, gastos de administración y ventas, lo márgenes obtenidos dado los canales de ventas elegidos. Probablemente tendremos costos unitarios por PC muy altos, que se traducen en un margen operacional poco rentable.
Precisamente losmicroprocesadores y los sistemas operativos juegan un rol crucial en el análisis de la industria de los PC. Si bien existían muchos proveedores de teclados, mouse, modem y CD-ROM, los proveedores de microprocesadores y sistemas operativos eran limitados. Intel lideraba el mercado de los microprocesadores y logró una cierta estandarización de los PC con sus productos y para el año 1998 el 96% de los PC ocupabadicha marca de microprocesadores. Cabe destacar que cada vez que Intel lanzaba un nuevo microprocesador, tal era el impacto que generalmente la demanda llegaba superar a la oferta. Del mismo modo los PC iban quedando obsoletos temporada a temporada. El mismo fenómeno ocurrió en los 90 con los sistemas operativos de Microsoft, donde prácticamente todos los PC ocupaban estos sistemas operativos.Podemos concluir que el poder de negociación de los proveedores era sumamente alto.
El último aspecto a analizar son los canales de distribución. Los PC se distribuían según 3 canales: Retail, Distribuidor/Revendedor, Venta Directa. Cada canal percibía cierto margen de la venta, siendo obviamente el canal de venta directa el único que no percibía dicho margen. Precisamente en este punto radicael éxito de Dell en esta industria. Para el año 1994 la venta por medio de canal directo representaba un 5% de su ingreso operacional, mientras que para las ventas por retail este alcanzaba un -3%. Dell se percató de que sus ingresos no venían de los resellers, retail o distributors y creó el exitoso modelo de venta directa. (Exhibit 7)
2. Antes que los competidores trataran de alcanzar aDell, ¿Cuán grande era la ventaja competitiva de Dell? Calcule la ventaja competitiva.
En el Exhibit 8, se presenta una encuesta a los vendedores y consumidores de PC, en la cual podemos apreciar que Dell es el mejor catalogado en las categorías: “satisfacción del usuario”, “calidad de su tecnología” y se posiciona dentro de los primeros lugares, superando a Compaq, en las categorías de“servicio y soporte” y “relación con el cliente”.
Analizando el año 1996, podemos ver que Compaq vendía sus PC a un precio promedio de U$ 2,950, mientras que Dell a U$ 2,300. Las ventas de ese año de Dell fueron de 5,296 millones, de los cuales su margen operacional fue de de U$1,067 millones, descontando un SG&A de U$595 millones, resta una utilidad antes de impuestos y los gastos de I&D de...
Matching Dell
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Profesor: Santiago Mingo |
José Luis Díaz. Cristobal Hinrichs.
31/05/2012
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1. Basado en el caso, ¿Cómo y por qué la industria de computadores personales tiene una rentabilidad o atractivo tan bajo? ¿Por qué Dell ha sido tan exitoso?
A fines de los años 90 la rivalidad en laindustria de los PC (computadores personales) era muy alta, ya que el mercado era liderado por 7 grandes compañías: Compaq (16,7%), Dell (13,2%), Gateway (8,4%), IBM (8,2%), HP (7,8%), Packard Bell (6,2%) y Apple (4,6%) quienes entre ellas se repartían el 65,1% del mercado, en efecto, podemos concluir que estamos en presencia de un mercado con una concentración media, pero con alto grado decompetencia. (Exhibit 2ª). Ejemplo de dicha dicha competitividad es la guerra de precios que se generó a principios de 1996 y finales de 1998, donde empresas como Compaq disminuyeron el precio de un PC de U$3299 a U$1575, o IBM de U$3418 a U$1709. (Exhibit 10a)
La estructura de costos de los PC también es un factor clave a analizar en la industria, dado que éstos oscilaban entre U$800 y U$900,siendo el componente más costo el microprocesador, que en promedio tenía un costo de U$325. (Exhibit 5). Si a estos costos le sumamos los gastos en publicidad, gastos de administración y ventas, lo márgenes obtenidos dado los canales de ventas elegidos. Probablemente tendremos costos unitarios por PC muy altos, que se traducen en un margen operacional poco rentable.
Precisamente losmicroprocesadores y los sistemas operativos juegan un rol crucial en el análisis de la industria de los PC. Si bien existían muchos proveedores de teclados, mouse, modem y CD-ROM, los proveedores de microprocesadores y sistemas operativos eran limitados. Intel lideraba el mercado de los microprocesadores y logró una cierta estandarización de los PC con sus productos y para el año 1998 el 96% de los PC ocupabadicha marca de microprocesadores. Cabe destacar que cada vez que Intel lanzaba un nuevo microprocesador, tal era el impacto que generalmente la demanda llegaba superar a la oferta. Del mismo modo los PC iban quedando obsoletos temporada a temporada. El mismo fenómeno ocurrió en los 90 con los sistemas operativos de Microsoft, donde prácticamente todos los PC ocupaban estos sistemas operativos.Podemos concluir que el poder de negociación de los proveedores era sumamente alto.
El último aspecto a analizar son los canales de distribución. Los PC se distribuían según 3 canales: Retail, Distribuidor/Revendedor, Venta Directa. Cada canal percibía cierto margen de la venta, siendo obviamente el canal de venta directa el único que no percibía dicho margen. Precisamente en este punto radicael éxito de Dell en esta industria. Para el año 1994 la venta por medio de canal directo representaba un 5% de su ingreso operacional, mientras que para las ventas por retail este alcanzaba un -3%. Dell se percató de que sus ingresos no venían de los resellers, retail o distributors y creó el exitoso modelo de venta directa. (Exhibit 7)
2. Antes que los competidores trataran de alcanzar aDell, ¿Cuán grande era la ventaja competitiva de Dell? Calcule la ventaja competitiva.
En el Exhibit 8, se presenta una encuesta a los vendedores y consumidores de PC, en la cual podemos apreciar que Dell es el mejor catalogado en las categorías: “satisfacción del usuario”, “calidad de su tecnología” y se posiciona dentro de los primeros lugares, superando a Compaq, en las categorías de“servicio y soporte” y “relación con el cliente”.
Analizando el año 1996, podemos ver que Compaq vendía sus PC a un precio promedio de U$ 2,950, mientras que Dell a U$ 2,300. Las ventas de ese año de Dell fueron de 5,296 millones, de los cuales su margen operacional fue de de U$1,067 millones, descontando un SG&A de U$595 millones, resta una utilidad antes de impuestos y los gastos de I&D de...
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