Caso Mgm Grand

El  MGM GRAND: UNA  ESTRUCTURA  PARA  TRIUNFAR

Un  león  encalado,  de  12  metros  de  alto,  con  ojos  de  rayos  láser,  recibe  a  los  huéspedes  del  Gran Hotel  de  MGM,  en  el  Casino  y  Parque  de  Las  Vegas,  Nevada.  El  animal  es  símbolo  de  la grandeza  de  la  inmensa  organización  que  maneja  5005  habitaciones  situadas  en  cuatro  torres esmeralda,  de 30 pisos, un  casino  de 171 500 pies  cuadrados  con 3500 máquinas tragamonedas,  un  estadio  para  eventos  especiales  con  15  200  lugares,  y  un parque  interior  de  33 acres.  ¿Demasiado?  Al  parecer  no.  A  sólo  dos  meses  de  su  apertura  el  18  de  diciembre  de  1993, el  MGM  Grand  estaba  alquilando,  con  regularidad,  4000  habitaciones,  sirviendo  20  000  comidas y percibiendo  ingresos  brutos  del  orden  de  1.6 millones  de  dólares  diarios.
Al  timón  de  esta  “ciudad  dentro  de  una  ciudad”  está  Larry  Woolf,  presidente  del  consejo, presidente  y  director  general.  Woolf,  que  creció  en  una  pequeña  granja  de  Idaho  y  cuyo  grupo  de bachillerato  constaba  de  36  estudiantes, al  parecer,  se  regodea  por  la  mera  inmensidad  del MGM Grand.  Según  Woolf,  la  única  diferencia  entre  administrar  un  hotel  del  tamaño  del  Grand  y  un hotel  pequeño,  digamos  de  150  habitaciones,  es  la  escala.
­ A  fin  de  cuentas ­  dice  ­,  prefiero  dirigir  un  hotel  de  5000  habitaciones  que  cinco  hoteles  de  500 habitaciones. De  hecho,  Woolf  sostiene  que  el  Grand,  como  organización,  no  es  tan complicado  en  realidad. Sin  embargo,  manejar  el  Grand  es  un  proceso  muy  complicado.  En  el  exterior,  en  el  camino  de entrada  de 15 carriles, 86 ayudantes  para  estacionar  automóviles  manejan  una  corriente constante  de  visitantes  y  huéspedes.  La  sala  de  teléfonos  de  reservaciones,  con  62  mesas,  es  unaleteo  constante  de  actividad  mientras  las operadoras  registran  miles  de  llamadas  para  reservar habitaciones  o  entradas  para  los  espectáculos.  La  entrada  tiene  un  área  de  recepción  de  38 ventanillas  y  oficinistas  que  manejan  16  000  piezas  de  equipaje  al  día.  Los  740  ayudantes  de atención  a  huéspedes  están  distribuidos  en  pares;  cada  par  es  responsable  de  limpiar  16 habitaciones,  de  arriba  a abajo,  en  turnos  de  ocho  horas.  Los  ocho  restaurantes  internos  esperan preparar  32  000  comidas  diarias  cuando  la  organización  esté  marchando  del  todo.  Un  sistema computarizado  de  almacenamiento  recurre  a  una  reserva  de  60  000  prendas  para  uniformar  a más  de  6000  empleados.
En  el  Grand,  el  tamaño  no  se  ha  dado  a  expensas  de  la  calidad.  Woolf  se  ha propuesto  tener  un servicio  de  gran  calidad  desde  el  principio.  Al  seleccionar  a  sus  8000  empleados,  el  Grand seleccionó  cuidadosamente  100  000  solicitudes  de  empleo  y  requirió  que  cada  empleado  pasara por  una  prueba  de  que  no  consumía  drogas,  antes  de  su  contratación.  Además,  Woolf  estableció la  remuneración  en  un  porcentaje  elevado,  con  el objeto  de  fomentar  el  buen  desempeño  y  evitar el  ingreso  del  sindicato.
La  estructura  que  armó  Woolf  distingue  al  Grand  de  otras  organizaciones  de  Las  Vegas.  La Teoría  X  del  estilo  administrativo  autocrático  está  muy  presente  en  la  industria  del  juego  en  Las Vegas.  Las  estructuras  de  muchos  de  los  vecinos  del  Grand  se  han  erigido  sobre  un sentimiento profundo  de  desconfianza.  Las  actividades  del  personal  están  sujetas  a  una  vigilancia  casi permanente  y  los  casinos  tienen  cámaras  de  video  por  todas  partes.
Woolf  tomó  medidas  para  evitar  las  tensiones  en  el  Grand,  introduciendo  prácticas  que  reforzarán las  relaciones  entre  los  gerentes  y  sus  empleados.  Para  empezar,  instituyó  la ...