Caso MIcrogestor

EL CASO HBR

George Latour se ha
esforzado más de la cuenta
para entrenar a su directora
de marketing, pero ella
considera que su estilo
de gestión es opresivo.
¿Podrán encontrar alguna
forma de cooperar?

El microgestor
por Bronwyn Fryer
rustrada, la pequeña Jill, de nueve años,

F arrojó su lápiz sobre la mesa.

"¡Odio los problemas de palabras!"
Claramente estaba cansada yhambrienta.
Había sido un día agotador, y no sólo para
los niños. Mientras su esposa visitaba a su
madre, George Latour cuidaba de sus hijos
y dirigía su empresa. George se
enorgullecía de ser un buen padre y un buen
jefe corporativo, pero las esporádicas
ausencias de su esposa siempre renovaban
su admiración por su energía y serenidad
general.
"Es igual que el último, Jilly", dijoGeorge, tratando de ocultar su impaciencia
mientras Jill se derrumbaba teatralmente
sobre su cuaderno. Sirvió el spaghetti en los
platos. "Primero debes resolver esa
fracción. Pues bien, ahora dime cuál sería el
numerador".
Entonces vio a Bobby, de tres años, inclinando una caja llena de leche sobre su
vaso.
"jEpa!", George atrapó la tambaleante
caja justo antes que se volteara.
"¡Yo puedohacerlo!", exclamó Bobby.

"Confía en mi, es muy pesada". George
llenó el vaso plástico con leche y lo dejó
sobre la mesa. Retiró con suavidad los
cuadernos de Jill y puso su plato frente a
ella. "Aquí, cariño. Come tu comida y
podrás terminar tus tareas".
George preguntó a sus hijos cómo había
sido su día. Jill estaba orgullosa de su
buena calificación en una prueba de
pronunciación.Bobby había dibujado una
temible araña.
"¿Y qué tal tu día, papá?", preguntó Jill,
radiante, mientras daba caza a su esquivo
spaghetti.
"Bien, gracias, Jilly", dijo George, agradado por su gentileza.
Pero, en honor a la verdad, el día había
sido todo menos bueno. Los miembros del
consejo habían sido inquisitivos durante la
reunión en la mañana, en la que George
pasó una inusual cantidad detiempo
defendiendo la estrategía de ventas de la
empresa. Todos los presentes sabían que
Retronics necesitaba un nuevo impulso y él
había sentido la presión.
Como CEO, George tenia el mandato

4 Harvard Business Review I Edición Extraordinaria

de aumentar los ingresos sin descuidar el
objetivo de llevar Retronics a la bolsa en
2006. La empresa de ingeniería de software
había sidoregalona de Silicon Valley
durante los años 90, gozando de un generoso financiamiento con capital de ríesgo y
alarde ando de una larga lista de clientes de
gran prestigio. Cuando la burbuja de las
puntocom se rompió, Retronics sufrió el
impacto. Primero fueron los despidos y los
recortes de presupuesto; después vino el
despido del fundador. En 2003, el consejo
contrató a George, un avezadoejecutivo
con impresionantes credenciales como
ingeniero y experiencia en sistemas y
operaciones de gran escala. George trajo
algunos importantes nuevos negocios; pero,
16 meses después, los ingresos no habían
remontado lo suficiente como para
impresionar a los inversionistas, y otras
empresas comenzaban a quitar participación de mercado a Retronics. El consejo
comenzaba a reclamar y Georgese estaba
quedando sin ideas.
"Los negocios están allá afuera", había
dicho Pete Dmitrijevich, el presidente. "y

tienes gente talentosa en marketing. Tu
flujo de prospectos debería ser mejor que
esto".
Tentado a contestar que las reservas de
talento no habían ayudado tanto como
hubiera querído, George se mordió la
lengua.
Bobby vio cómo se profundizaba la
arruga entre las cejas de supadre. "¿Qué
pasa, papá?", preguntó.
"Oh, nada, Bobby", replicó George.
"Sólo estoy pensando. Come tu spaghetti':

Si quieres algo bien hecho
A las 4:30 de la tarde siguiente, George
sintió la necesidad de estirar las piernas.
Caminando por el pasillo, vio acercarse a
Shelley Stem, la nueva directora de marketing. Iba absorta en el borrador de un
comunicado de prensa, y él tuvo que...