Caso Milford

Universidad de los Andes

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales











Milford Industries

















Integrantes: Ximena Alessandri

Santiago Córdova

Javier Reyes

Daniela Pizarro

Benjamín Valdés

Mayo 2012


Parte A

1. ¿Existe algún problema en el Capital District?

Existen tres áreas que tienen problemas generales. (1) Lasventas del distrito están por debajo del potencial del mercado, el potencial es del 5,7% y las ventas del distrito solo representan el 4,8% de las ventas de la empresa. (2) La tasa de crecimiento de las ventas del distrito es menor a la tasa de la región y de todo el país, pasa de un 6,5% en el distrito a 12% en la región. (3) La rentabilidad del distrito es menor comparado con la de la región ydel país.

El bajo desempeño de la fuerza de ventas infiere en que las ventas estén por debajo del potencial del mercado del distrito. Además puede ser el causante de la baja tasa de crecimiento de las ventas. Estos problemas pueden deberse a una baja supervisión por parte del gerente de distrito ya que no se está controlando el manejo de los clientes.

La asignación territorial del distrito,específicamente Caplan tiene un territorio con un número de clientes potenciales muy por encima del promedio de los otros territorios, pero aún así tiene menores ventas.

Salarios están puestos a cosas contables nada objetivos, no hay ningún criterio del gerente para los sueldos, no hay evaluación de desempeño, solo usan puros números índices, experiencia pasada, no hay nada cualitativo. Deberíanasignarse metas distintas por personas, de acuerdo al potencial de obtención de nuevos clientes y a ventas, no solo entregar el 2% de las ventas.

2. ¿Cuáles son las decisiones claves que debe tomar Oates en su rol de Gerente de Distrito?

Los 12 gerentes de distrito son responsables del reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y supervisión de la fuerza de venta. Además se encargande contactar a las cuentas claves aunque no tienen responsabilidad directa en las ventas.

Específicamente Oates en cuanto al bajo desempeño de la fuerza de ventas debería desarrollar un plan de capacitación que motive a los vendedores a buscar nuevos clientes y aumentar las ventas. Oates tiene que encargarse de aumentar la supervisión de fuerzas de ventas.

Además tiene que evaluar a lafuerza de ventas en cuanto a asignación de territorio. La baja tasa de crecimiento de las ventas puede deberse a la mala asignación de territorios, por lo tanto Oates tiene que considerar el potencial de cada vendedor y determinar en qué área obtendrán los mejores resultados

3. Evalúe cada ejecutivo de ventas del distrito.

Tabla 1 de evaluación de desempeño

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Según estos datos sedeberían tomar las siguientes decisiones:

1. Cambiar a Alderson de territorio acorde a su perfil de personalidad.

2. A pesar de que Burke tiene buenas ventas hay que capacitarlo y hacer un seguimiento constante para que sus objetivos estén alineados con los de la empresa.

3. Los resultados de Caplan muestran que es el segundo peor en cuanto a porcentaje de ventas y de acuerdo a larelación cuentas activas con cuentas potenciales. Su mal desempeño podría significar el despido del vendedor, pero para no hacerlo se le podría dar un tiempo de prueba para que se comprometa y mejore sus resultados.

4. Durfee, es la vendedora promesa de la empresa, sus resultados son satisfactorios, tiene buen porcentaje de ventas y se ha desarrollado bien en su territorio. Su única debilidad esque le falta atender a clientes más grandes. Se le podría dar más territorio a este vendedor ya que tiene un buen potencial.

5. Eaton al ser el vendedor con más años en la empresa se podría decir que es un símbolo a seguir para los otros, debido a su próxima jubilación y su estado físico se tiene que tomar una decisión. Una buena decisión sería dejarlo en la empresa pero trabajando como...