Caso número 3. Electrolux

CASO Nº2: ELECTROLUX

1. Defina los componentes de la estrategia de Electrolux.
Los componentes de la Estrategia están formados por el ámbito de actividad, las capacidades distintivas, las ventajas competitivas y la sinergia.
En el ámbito de actividad, los negocios en los que piensa participar la empresa Electrolux, es en una empresa industrial, en la venta de electrodomésticos parauso doméstico y profesional para la cocina, lavado y uso exterior, y cubriendo unas necesidades del cliente de comodidad y de productos de interior para el uso de en el hogar o profesional y empresas de limpieza y por otro lado para el exterior bajo el nombre de Husqvarna. La tecnología utilizada para acelerar el desarrollo de Electrolux fue la fabricación de productos cada vez más innovadores paracubrir estas necesidades y también expectativas del consumidor, abriendo unidades de producción con la última tecnología e invirtiendo en el desarrollo de productos. Este mercado es destinado a unos consumidores con productos innovadores.
Las capacidades distintivas formadas por los recursos y conocimientos actuales y potenciales que posee y domina la empresa industrial e innovador deelectrodomésticos, utilizan una serie de recursos tangibles financieros , con unas ventas en 2005 de 40 millones de productos anualmente en 150 países y donde más tarde se produjo su división de productos para exterior con el nombre de Husqvarna y obtuvo unas ventas totales de 11 billones de euros ,y que además se invirtió en el desarrollo de nuevos productos que incrementó en 77 millones de euros conel fin de que en el futuro se invierta al menos el 2% de las ventas en su desarrollo. Hans Straberg, director general de Electrolux, elaboró unas estrategias, una de ellas con el fin de obtener unas compras más eficientes lanzando un proyecto diseñado para reducir el número de proveedores y teniendo buenas relaciones con ellos. En este caso, hablamos de bienes duraderos que dio lugar tras lareestructuración a final de la década de los noventa conformó el grupo para el siglo XXI, donde el 85 por ciento de las ventas eran de estos bienes, y podría ser porque la vida de los electrodomésticos es a largo plazo y donde cada vez aumenta la inversión para el desarrollo de producto. También hay recursos intangibles, como la inversión en el reforzamiento de la marca y en marketing.
En suestructura, tras varios años de crecimiento y desarrollo de Electrolux pasó a ser un grupo innovador y proactivo y planificó para el futuro una serie de estratégicas basadas en la gestión de las unidades con malos resultados o no esenciales como fue el caso de los aparatos d aire acondicionado, el traslado de la producción hacia países de bajo coste y con última tecnología, la producción y logísticamás eficientes; en compras más eficientes reduciendo el número de proveedores y aumentando la cuota de compras de países, intensificar la renovación de productos invirtiendo al menos el 2% de las ventas en su desarrollo; el desarrollo de capacidades y responsabilidad social y la construcción de una fuerte marca global aumentando así sus ventas en el 2005.
Las ventajas competitivas  se refiere alas características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. La empresa de Electrolux opera en una industria con una fuerte competencia global ya que cada vez más fabricantes establecen plantas en países en que los costes de producción son menores y compran componentes en dichos países, para ello optó por el traslado de laproducción hacía países de bajo coste y abrió un una nueva unidad de producción con la última tecnología, esto da lugar a ventaja competitiva en costes. En cuanto su calidad, como ya hemos nombrado anteriormente cada vez se invierte más en el desarrollo de sus productos y esto da lugar a la innovación donde consumidores demandarán productos más innovados y, por tanto, de mayor precio. La...