Caso newel

Eduardo Gutiérrez

Jonathan

Newell Corporation

1. Does Newell have a successful corporate-level strategy? Does the company add value to the business within its portfolio? How does Newell create value?

Su estrategia corporativa, como la de la mayoría de las empresas a mediados del siglo pasado, era algo centralizada. Newell vigila todas las acciones que se llevan acabo en susdiferentes empresas. Sobre todo las decisiones financieras se llevan acabo de manera centralizada. El crecimiento de la empresa sucede de la misma manera. Existen dos formas en que una empresa puede crecer: la primera es verticalmente, hacia adentro la segunda es hacia afuera, con la compra de otras empresas. Newell, por medio de su CEO J. McDonough potencializo las compras de empresas que agregabanvalor a la compañía. Al comprar una nueva empresa, Newell se encargaba de implementar tres básicos procesos en la nueva división: el primero era un sistema financiero sólido, segundo: un sistema de ventas y ordenes, finalmente un sistema flexible de manufactura.

2. What are Newell’s distinctive resources?

En cuanto a sus recursos, Newell cuenta con un nivel de deuda del 21% con respecto a losactivos. Esto nos dice que la compañía se ha financiado en su mayor parte vía capital, al sacar el ROE se puede ver que ha promediado más del 14% de rendimiento a lo largo del periodo que expone el caso. Cerrando en 1997 con más del 16%. Este rendimiento mantenido tiene mucho que ver con la manera en que las ventas han mantenido un crecimiento sostenido. Del costo de ventas se puede inferir quela politica de gastos de la empresa y su capital neto de trabajo va de la mano con los ingresos, esto le da una mayor facilidad para proyectar, planear y mantener su crecimiento en los niveles que puede sostener.

3. How is Newell’s performance?

En cuanto al funcionamiento de Newell, la empresa se desarrollo de manera adecuada. Sus ventas crecen año con año así como los ingresos poracción. El detalle esta en que tanto las ventas como los ingresos por acción han disminuido su crecimiento con respecto al ejercicio anterior. El costo de ventas como porcentaje de las ventas netas se registra en un rango del 67% al 68% sin variar demasiado desde el año 1994 y hasta 1997 (E. 4). Esto puede llamar la atención, ya que significa que Newell a pesar de estar creciendo en un ritmo conveniente,ya no lo esta haciendo como en otros periodos. Continua siendo una empresa en crecimiento pero a un ritmo que quizás le convenga más. Debemos recordar, por casos anteriores que el crecimiento mal planeado y desbordado suele conllevar mayores problemas que beneficios en la compañía.

4. What challenges faced the company in the late 1990s?

• 1998.- Debido a un sistema implementadopor WalMart para reducir los inventarios, los proveedores tenían que tener suficiente inventario para abastecer las órdenes de compra de esta cadena que eran enviadas un día antes. Si no se cumplía la entrega de la mercancía, eran ventas perdidas y eso repercutía en el margen de utilidad. Y ese mismo margen perdido de utilidad se agregaba a los demás productos.

• El que Wal Martrepresente un gran porcentaje de las ventas de la compañía genera un riesgo y dependencia de esta cadena. Wal Mart genera el 15% de las ventas de Newell

• En los principios de los 90’s las operaciones se realizaban en mercados domésticos. Pero a partir de 1994 con la compra de Corning’s housewares la compañía tenía que enfrentar retos al entrar a mercados extranjeros como el de Europa yÁfrica.

• Dada la alta dependencia a las cadenas comerciales, Newell se vería afectada por los cambios ya sea negativos o positivos de este sector comercial. En el ‘92 tres cadenas comerciales controlaban el 70% del mercado, pero en 1997 esas mismas tres cadenas controlaban ahora el 80% del mercado. Por lo tanto, las operaciones de Newell estaban ligadas y eran dependientes a las...