Caso Nike

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO.

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CASO: NIKE v.s. REEBOK
SUMINISTRO INTERNACIONAL DE CALZADO DEPORTIVO.

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Profesor: Dr. August CASANOVAS

CASO: NIKE & REEBOK
SUMINISTRO INTERNACIONAL DE CALZADO DEPORTIVO. HOJA DE PREPARACIÓN.
PREGUNTAS DEL CASO: NIKE & REEBOK
1. Evalúe críticamente la Memoria de los Acuerdos de Nike y las Normas de Producción y Derechos Humanos de Reebok. )Difieren en aspectos importantes? )Cuál de ellas prefiere y por qué? 2.)Qué interpreta a partir de la explicación de Phil Knight de que Nike no está Aexprimiendo@, al señalar que los beneficios operativos están en línea con la media del sector? )Mediante qué criterio determinaría qué es Aexprimir@ o explotar? 3. )El hecho de trasladar la producción a otros países, como de Corea del Sur a Indonesia, plantea cuestiones respecto a los derechos humanos ? 4. )Quéresponsabilidades tiene una organización multinacional sobre las normas laborales y medioambientales de países extranjeros?

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SUMINISTRO INTERNACIONAL DE CALZADO DEPORTIVO.
CASO: NIKE & REEBOK1 En 1992 se vendieron más de 374 millones de pares de zapatillas deportivas a consumidores de EEUU -montañas de zapatillas de baloncesto, jogging, fitness, tenis, golf y para uso cotidiano2. Las ventas decalzado deportivo en EE UU, el mayor mercado mundial, alcanzaron 11,6 billones de dólares, triplicando el nivel de 1982. Las empresas líderes de calzado deportivo fueron Nike Inc., con sede en Oregon y con un 31,8% del mercado de calzado deportivo de EEUU; y Reebok International Ltd., con sede en Massachusetts y con un 21,1% del mercado. Otras grandes compañías de calzado deportivo eran Converse,Adidas, LA Gear y Avia. En el Anexo 1 se presentan sus cuotas de mercado en EEUU. Gracias a las grandes campañas de marketing y al apoyo de algunos de los atletas más conocidos del mundo, Nike y Reebok eran nombres muy familiares. También eran muy rentables. En 1993, Nike obtuvo unos beneficios de 365 millones de dólares sobre unas ventas de 3,9 billones de dólares, y una rentabilidad de recursospropios del 24,5%. En el Anexo 2 se presentan datos financieros de Nike y Reebok, respectivamente. Según un estudio, se estimaba que el nombre de marca de Nike tenía un valor de 3,5 billones de dólares y, el de Reebok, de 2,3 billones.3 Nike y Reebok se habían concentrado en el diseño y el márketing del producto, pero no fabricaban el calzado. Contaban con una red de contratistas en Corea del Sur,Taiwan, China, Indonesia, Tailandia y Filipinas, que fabricaban el calzado según especificaciones exactas y entregaban un artículo de alta calidad de acuerdo con rigurosas planificaciones de entrega.4 Además ayudaban a mantener bajos los costes de Nike y Reebok, ya que en Asia había mucha mano de obra barata. Al trabajar con contratistas, Nike y Reebok no tenían que gestionar directamenteoperaciones de fabricación, ni inmovilizar capital circulante en materias primas o productos en curso. Las únicas existencias en sus libros eran los artículos acabados. Finalmente, cuando las condiciones económicas cambiaron y trasladaron la fabricación, Nike y Reebok pudieron reducir sus costes de materiales (input). En el Anexo 4 se presenta el análisis de costes estimados para una zapatilla deportivamedia en 1993. En muchos aspectos, abastecerse de contratistas asiáticos era beneficioso, pero también suscitó preocupación debido a la explotación laboral y a la violación de
El profesor Philip M. Rosenzweig preparó este caso con la ayuda, en la investigación, de Pam Woo (MBA 94) como base para el comentario en el aula y no para ilustrar el tratamiento eficaz o ineficaz de una situación...