Caso Nucor

INTRODUCCIÓN


Nucor Corporation es el principal fabricante de productos siderúr¬gicos como acero laminado, acero maquinado, viguetas laminadas de acero, vigas maestras, cubiertas de acero y bolas de molino. Sus ventas ascienden a más de 20.000 millones de dólares al año y produce más de 10 millones de toneladas de acero anualmente. La compañía ha seguido una estrategia que la ha colocadoentre los productores de acero con costos más bajos en el mundo, ade¬más de permitirle superar sistemáticamente a sus rivales en tér¬minos de desempeño financiero y de mercado. La Estrategia de Nucor Corporation para convertirse en proveedor de bajo costo fue lo que la catapulto a ser líder y pionero en el mercado.







RESUMEN CASO NUCOR CORPORATION

1.- Historia

La conocida historiade Nucor, un fabricante de acero cuya base está en Charlotte, Carolina del Norte, ejemplifica la forma en que una estrategia de operaciones creativa puede hacer explotar el paradigma de una industria que data de hace mucho tiempo. En 1967, F. Ken Iverson era vicepresidente de un conglomerado casi en quiebra, llamado Nuclear Corporation of America. Al asumir el mando de una división que moldeabavigas para techos para los pequeños urbanizadores, Iverson cambió la suerte de la empresa al decidir que la convertiría en productora de acero. Su estrategia se podía, y todavía se puede resumir en una sola palabra: Minifábricas. Iverson sabía que las minifábricas podían hacer lo mismo que las grandes fábricas, pero con mayor rapidez y sin todos los niveles administrativos, lo que permitía unarápida toma de decisiones. La traducción: Flexibilidad estratégica y operacional. Ingresó al mercado del acero cuando los gigantes de Estados Unidos estaban sucumbiendo frente a sus competidores japoneses, más eficientes. A pesar de que el enfoque de Iverson permitiría una producción cinco veces mayor que la eficiencia laboral de los japoneses, jamás pretendió competir con las empresas importantes. Elplan era producir acero en pequeña escala, y en pequeñas cantidades, para los nichos del mercado. Instalaría las fábricas en áreas rurales, en donde el terreno era económico y las personas querían trabajar. Contrataron trabajadores no especializados (agricultores y aparceros) para el trabajo, con escalas de salarios inferiores al promedio de la industria, pero se diseñó un programa de incentivospara incrementar el nivel si el negocio producía utilidades. La empresa estuvo a punto de irse a pique durante el comienzo, pero después de dos años (en 1971), las ganancias habían aumentado en forma desmesurada, 140%, y el siguiente año, cuando el nombre de la empresa cambió a Nucor, aumentaron otro 70%. Se abrieron otras cuatro fábricas, y los grandes fabricantes de acero abandonaron en granparte el negocio de vigas para techos, al no poder competir con los precios ganga de Iverson. Para finales de la década de 1970. Nucor se había convertido en una empresa de 42 millones de dólares. La estrategia de las minifábricas no pasó desapercibida; de pronto surgieron muchos imitadores. La respuesta de Iverson fue apostar la empresa en lo que las mejores mentes en la industria del aceroconsideraron un vano intento. Construiría una fábrica de proceso continuo para vaciar, moldear, aplanar y enrollar el metal todavía caliente y convertirlo en un producto listo para su embarque. En 1986 encontró en Alemania un vaciador que pensó que le daría resultado, un modelo que habían rechazado todas las empresas de acero más importantes del mundo. En 1987 se inició la construcción de la nueva fábricaen lo que antes era un sembradío de maíz en Indiana. Para ahorrar tiempo, la planta se diseñó a medida que se construía. Quedó terminada con mayor rapidez que cualquier otra planta de acero anterior, y estableció otro récord al empezar a generar utilidades durante su primer año de operación. Para 1990, Nucor era una empresa de 1500 millones de dólares, y todavía sigue creciendo. La esencia de...