Caso omega , G&E

INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA

La evaluación del desempeño en Industrias Reunidas Omega era una actividad burocrática. Cada semestre, el departamento de recursos humanos enviaba a los gerentes los formularios que debían llenar para evaluar el desempeño de sus subordinados. Cada gerente debía mirar en retrospectiva el desempeño que cada trabajador había tenido durante el semestre, e interpretarloanotando cruces en las escalas gráficas del formulario. A continuación, explicaba a cada subordinado los resultados de su evaluación semestral; por último, enviaba los formularios al departamento de recursos humanos en un sobre confidencial, y éste los archivaba en las carpetas individuales de cada trabajador. Todo ello se hacía de acuerdo con los rígidos procedimientos establecidos. El gerenteactuaba como juez supremo de los subordinados y su evaluación personal era incuestionable.

El subordinado seguía con su desempeño tradicional, el gerente con su postura autocrática de siempre y la organización se mantenía dentro de su rutina. Y todo seguía igual. Los objetivos de la evaluación del desempeño eran: evaluar los méritos personales de cada trabajador en función de su desempeñopasado, premiarle con un aumento de salario y detectar si existían carencias o la posible necesidad de entrenamiento. Dado que un gerente cualquiera no estaba en posición de modificar los salarios de sus subordinados, hacía caso omiso de este objetivo. Como tampoco estaba en posición de establecer programas de entrenamiento, ese objetivo también quedaba descartado.

Rubens Alcántara, presidente deIndustrias Reunidas Omega, estaba en contra del sistema de evaluación del desempeño que existía en su compañía. Se dio cuenta de que el sistema no agregaba valor a la empresa ni a sus trabajadores; que sólo era tiempo perdido en papeleo y en trámites burocráticos. Sin embargo, creía que debía existir una manera de evaluar a las personas y sus aportaciones al negocio de la compañía. Quería cambiarradicalmente el sistema y convertirlo en una herramienta administrativa que motivara al personal a tener una mejora continua en su desempeño. Pero no sabía cómo hacerlo. El primer paso fue preguntar a los gerentes de la empresa por qué evalúan el desempeño de los trabajadores. Las opiniones fueron encontradas. Algunos pensaban que era una imposición del departamento de recursos humanos, otroscreían que era una simple actividad burocrática, que no tenía sentido alguno. Rubens descubrió que los gerentes compartían su misma opinión.

Tras consultar la opinión de los gerentes respecto al sistema actual de evaluación del desempeño, Rubens Alcántara pidió a Camila Cámara, gerente de recursos humanos de la compañía, que estudiara el asunto y que le presentara opciones. Camila no perdió eltiempo y ofreció a Rubens una visión de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño, porque quería demostrar que éstos, aun cuando se sustentan en el desempeño anterior, también ofrecen perspectivas para el futuro.

¿Qué haría usted si estuviera en el lugar de Camila?
El primer paso del proceso es la elección de los factores de evaluación que constituyen comportamientos, actitudesseleccionados y valorados por la organización. El número de factores de evaluación varía conforme a los intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores.
El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo, bueno, no satisfactorio)
Ellatenía una visión amplia, no evaluados los cambios y transformaciones es necesario para el crecimiento de la empresa, y se mantuvo estancada. Se impusieron sus reglas, y los planes de acción no fueron ejecutados, reinando la vieja rutina sin el esfuerzo de romper paradigmas.



Camila pretendía vender a Rubens la idea de un sistema de evaluación del desempeño muy dinámico e interactivo. Su...