CASO PB

PETER BROWNING Y CONTINENTAL WHITE CAP.
Mary Gentile, Todd D. Jick1

Peter Browning asumió como vicepresidente y jefe de operaciones de la división
Continental White Cap, Chicago, del Grupo Continental, S.A. el 1º de abril de
1984. Después de completar una exitosa destinación por cinco años en la
aproblemada división Bondware de Continental, Browning encontraba en esta
nueva designación en WhiteCap un desafío muy diferente. Asumía la dirección
de la división más exitosa de las nuevas divisiones de Continental; “la joya de la
corona de Continental”, como la describiera un gerente. White Cap era el líder del
mercado en la producción y distribución de tapas metálicas para el sellado al
vacío de envases de vidrio.
La tarea de Browning era vitalizar y reposicionar la división para mantenersu
preeminencia frente a amenazantes cambios aún no completamente definidos en
el ambiente competitivo. Las ventas estaban bajas y los costos altos. En años
recientes hubieron cambios en el mercado: por primera vez un competidor en
particular usaba rebajas de precios para aumentar su participación en el mercado,
y la introducción del empaque plástico a muchos clientes tradicionales de White
Capamenazaba las ventas. White Cap no había desarrollado aún la tapa plástica
o la capacidad para sellar envases plásticos. Después de más de 50 años de
administración tradicional bajo el estrecho control de la familia White, fundadora
de Cap, la gerencia corporativa había decidido que era el momento de traer un
gerente joven, probado y entusiasta para llevar el negocio hacia una operación
más liviana,eficiente y flexibles, que fuera capaz de responder a las cambiantes
condiciones del mercado.
Desde el comienzo, Browning reconoció dos
importantes obstáculos que tendría que considerar. Primero, pocos gerentes o
empleados en White Cap admitían la necesidad del cambio. Por más de 50 años
los resultados de la empresa habían sido bastante impresionantes y cuando se
producían bajas, se percibían comocíclicas y transitorias. Y, segundo, White Cap
tenía una cultura de estilo familiar caracterizado por la lealtad a largo plazo de sus
empleados y también una tradición de seguridad en el empleo, beneficios liberales
y una dirección paternalista. Los intentos por alterar estas tradiciones no serían
acogidos.

Reflexionando sobre su nuevo trabajo en White Cap, Browning recordó que
cuando llegó aBondware ésta era una empresa en declinación donde “no tenía
nada que perder”. Ahora llegaba a “una empresa exitosa con absolutamente todo
por perder.” Un gerente de White Cap comentó: “White Cap será el período de
prueba para Peter Browning ante Continental.” Su éxito en restaurar el negocio
1

Este caso fue preparado por la investigadora asociada, Mary Gentile (bajo la dirección del
ProfesorAsociado, Todd D. Jick), como la base de una discusión en aula más que para ilustrar lo
eficaz o ineficaz del manejo de una situación gerencial.

será crítico para su futuro en el liderazgo corporativo. Y Browning pensaba en las
duras palabras de cautela de su jefe, Dick Hofmann, vicepresidente ejecutivo del
grupo continental: “White Cap necesita cambios, pero no los quiere mientras trata
de mejorarla.Continental no puede afrontar la pérdida de White Cap.”
Antecedentes de White Cap
En 1926, William P. White (el “viejo W.P.”) y sus dos hermanos iniciaron la
Compañía White Cap en Goose Islands en el Río Chicago, en una viaja fábrica de
cajas. Desde el comienzo, White Cap Company no sólo fue activa en la
producción y distribución, sino también en el desarrollo de nuevos productos y el
diseño defabricación de tapas y maquinaria de fabricación. Así, White Cap se
promovió no solamente como fuente de tapas de calidad sino también como
proveedores de un “Sistema Total” de ingeniería, I y D y mantención para la
industria de alimentos; lo último en tecnología de tapas selladas (por ejemplo en
1954 White Cap exploró la tapa de tipo “torsión” y afines de la década de 1960
desarrollo el popular...