caso pelican

Integrantes:
Jocelyne Aguirre
Daniela Conejeros
Verónica Mancilla
Cristián Rodríguez
CASO PELICAN INSTRUMENTS
PREGUNTA 1:
Está UD. De acuerdo con el organigrama que propone Juan Mármol? Sino ¿Qué propone?
RESPUESTA
No estamos de acuerdo. Porponemos lo siguiente:Steve Park al ser presidente y accionista debería delegar la responsabilidad al Administrador General para que éste tenga directa relación con los Directores de EM e EI, velando por el cumplimiento de los presupuestos de cada área de negocio, la producción proyectada y los ingresos por venta, es decir, un control general de laempresa.
Al ser productos con distinto uso final, creemos que es necesario asignar una dirección de marketing a ambas unidades de negocio, de este modo planificar las ventas para cada producto y estar alineada a los objetivos de área de ventas de EM como de EI, asignando un presupuesto para cada producto. Además para ayudar a calcular de manera más exacta el aporte de cada uno a los resultados de laempresa, se le debe asignar el gasto de marketing a cada unidad estratégica de negocio.
Distinto es el caso para el Director de Producción del producto EI, que se le asigna un Director I+D, ya que es un producto con mayor tecnología y duración, por lo que necesita un enfoque profundo en el desarrollo e innovación para la posterior producción del producto final, dependiendo ambos del DirectorGeneral de EI.
PREGUNTA 2:
UD. Que conoce las características y tipos de Centros de Responsabilidad explique a cuál corresponde cada área y cómo debe ser evaluada para ver si apoya al cumplimiento de objetivos de Pelican Instruments.
RESPUESTA:
Supuesto: objetivo de la empresa sea desarrollar sus dos líneas de productos con alta tecnología y obtener buenos márgenes.
Cada línea de productos tienesus propios Centros de Responsabilidad, excepto la Dirección de Administración, ésta apoya a ambas líneas de productos, por lo que es un Centro de Egreso de Gasto Discrecional para ambos casos.
Contadores Eléctricos (EM)
Centro de Beneficios: Dirección General EM. Debe ser evaluada por el resultado final de la venta, los beneficios en pesos del producto, es decir, margen de contribución.Centro de Ingresos: Dirección de Ventas EM. Debe ser evaluada por su presupuesto de ventas, nivel de ventas.
Centro de Egresos:
Costo Técnico: Dirección de Producción. Evaluación depende de su cumplimiento en el presupuesto de producción y costos.
Gasto Discrecional: Dirección de Marketing, tiene autonomía en la toma de decisiones de costos. Debe ser evaluada por sus resultados a largo plazo en elincentivo de venta del producto, traducido en la participación de mercado de EM.
Instrumentos Electrónicos (EI)
Centro de Beneficios: Dirección General EI. Debe ser evaluada por el resultado final de la venta, los beneficios en pesos del producto, margen de contribución.
Centro de Ingresos: Dirección de Ventas EI. Debe ser evaluada por su presupuesto de ventas, nivel de ventas.
Centro deEgresos:
Costo Técnico: Dirección de Producción. Evaluación depende de su cumplimiento en el presupuesto de producción y costos.
Gasto Discrecional: Dirección de Marketing, tiene autonomía en la toma de decisiones de costos. Debe ser evaluada por sus resultados a largo plazo en el incentivo de venta del producto, traducido en la participación de mercado de EI.
Gasto Discrecional: Dirección de I&D.Debe ser evaluada por el cumplimiento de planes.

PREGUNTA 3:
Elabore el informe que piensa que Juan Mármol debería presentar al Señor Park

RESPUESTA
Analizando la tabla 1: Cuenta de pérdidas - ganancia y tabla 2, nos damos cuenta que:
Las ventas fueron mayores a las presupuestadas porque, si bien, las unidades producidas de EM fueron mayores que las EI, el precio medio estándar de los...