Caso Policia Ny

Gestión Estratégica del Mercado
TRABAJO: CASO LA NUEVA POLICIA DE NUEVA YORK.
MBA Excecutive 2011-2013

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PROFESOR:
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PABLO J. CANEPA
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1. Realice un diagnóstico de la situación que encontró Bratton a su llegada a la NYPD en 1994.¿Cuál era el desafío a que se enfrentaba Bratton en la NYPD?
Trafico de Escencia, no existe link entre la conducta de compra y el modelo de negocio. Existen más frenos internos que motivaciones de satisfacer las necesidades de los clientes y como resultado de esto la propuesta de valor no conecta con las necesidades de los clientes.
Se evidencia que en el departamento no existía un enfoque alcliente interno (agentes, subcomisarios y jefes) y por ende al cliente externo (ciudadanía). El mayor desafío de Bratton era llevar a cabo un cambio cultural dentro del departamento, entendiendo que la gente HACE LA DIFERENCIA o PRODUCE EL FRACASO. Su mayor conflicto fue desarrollar el talento interno fomentando su compromiso con la visión de brindar una mayor seguridad a la ciudadanía, anteponiendolas necesidades del cliente interno frente a las propias y elevando la moral de su equipo de trabajo.
A continuación se detallan algunas acciones y estados que forman parte del diagnóstico realizado por Bratton, en base al siguiente esquema:

Situación Institucional:
* Bratton encontró un departamento de Policía que no funcionaba como institución de servicio público, falta de liderazgoclaro.
* Institución sin visión de servicio al cliente (ciudadanía), con un único enfoque “realizar tareas diarias sin importar el objetivo de estas”, enfocados en sí mismos.
* Institución pública financiada con recursos del estado e impuestos de la ciudadanía genera dudas en los ciudadanos.
* Ciudadanía molesta reclama por factores básicos exigibles como orden en las calles,grafiteros, violencia y cierta percepción de corrupción.
* Trabajo manual o falta de tecnología u optimizaciones.
* Sistemas de comunicaciones obsoletos.
* Agentes peor armados que los delincuentes.
* Desconfianza entre oficiales y jefes
* Bloqueos de accesos a la información
* Imagen deteriorada del Departamento.
Modelo de Gestión:
* Distintos departamentos trabajan enhorarios distintos y en jornadas horarias distintas, dejando fuera el objetivo común de dar servicio a los requerimientos de la ciudadanía
* Procesos y sistemas de gestión burocráticos en donde, tareas sencillas y concretas requieren de horas extra y por consiguiente aumentos de costos.
* Excesivos formatos lo que genera mucha burocracia interna.
* Organigrama de Pirámide invertida,excesivos puestos de mandos medios, que solo dificultan la comunicación vertical y demoran la toma de decisiones. La edad promedio era 65 años.
Cultura Organizacional. Cliente interno:
* Cultura interna basada en el beneficio propio, sin objetivos comunes ni enfoque en resolver problemas de fondo. Desmotivación, desconfianza.
* Prioridades alejadas de la visión; las prioridad No. 1 era ponermultas. Enfoque que valoraba el esfuerzo y no los resultados.
* Resistencia al cambio y a la posibilidad de cuestionar el modelo actual.
* Se percibe corrupción dentro del departamento, existe reticencia por parte de quienes conocen la situación a comunicar hechos relevantes, solo por el concepto errado de proteger a sus compañeros.
* Mala interacción y comprensión de trabajo enequipo.
* Liderazgo segmentado.

Servicio al cliente.
* Al no existir una visión clara, hay una inercia de hacer solo lo necesario, ser reactivos y no proactivos. Las prioridades eran: multas, hrs extras, no meterse en problemas, despachar llamadas del 911. Clientes externos insatisfechos.
Próximo Desafío que luego enfrento Bratton:
Adicionalmente, la ciudad se encuentra en periodo de...