Caso Pr Ctico Carnova SA

1.- ¿Qué tipo de alianzas y exportaciones aconsejarías? Explica el por qué.
Carnova SA es una empresa que tiene productos con una acogida excelente en el mercado doméstico, ahora bien este éxito no garantiza el éxito en el mercado exterior. Víctor González (director estratégico) ha tomado la decisión de irse fuera, internacionalizar la empresa, pero bajo mi punto de vista debe realizar esteproceso de manera escalonada, es decir, una vez resueltas las cuestiones fundamentales en dicho proceso (objeto, hacia donde, el cómo, el momento de entrar y a quien es conveniente dirigirse) será clave la forma de entrada en los mercados exteriores.
Se observa que Carnova SA ha optado por una estrategia más activa o directa, dado que quiere desarrollar la actividad exportadora en lugar de elegir a“agentes intermediarios” en España, esto se plasma con el contacto con compradores finales en EE.UU, Francia y Alemania.
En primer lugar aconsejo a Víctor González que se apoye en organismos tanto públicos como privados que colaboran en la mejora de los factores de la competitividad exterior (ICEX, Cámara de Comercio, FOCOCEX, etc...), a su vez que mediante ICO opte por financiarse el coste deformación de recursos humanos, la política de marketing, I+D, amparándose en la Línea ICO Internacional y exportadores 2014 que dicho Organismo ofrece a las empresas. Esta postura le servirá para suplir la falta de información sobre los mercados exteriores, desconocimiento de las propias prácticas del comercio exterior, escasez de recursos y cobertura de riesgos de las ventas en el extranjero.Después de las recomendaciones aportadas, aconsejaría a la dirección estratégica de la empresa entrar en los mercados mediante la exportación indirecta, que implica el uso de pocos recursos y un reducido riesgo. Como mi decisión se basa en una estrategia de internacionalización escalonada, Carnova SA debe contratar intermediarios independientes (Abacus Trading, IBS, “Comercial Brokers”) para que seencarguen de todas las tareas a desarrollar en EE.UU, Francia y Alemania. Mediante la figura de un “comprador extranjero” y una “casa exportadora” cubrirán su exportación con bajos costes y pocos riesgos.
Opino que más adelante el nivel de compromiso (niveles de exportación) se deberá ir ampliando a medida que la empresa adquiera mayor conocimiento sobre el mercado exterior.

En segundo lugar,aconsejo a Víctor González que penetre en el mercado alemán mediante una “Alianza que no implique propiedad ni la creación de una nueva entidad”. Debe optar por un modelo de negocio que conoce a la perfección y que le funciona excelentemente en España como es la franquicia. Mediante este acuerdo o alianza con Barfuss, Carnova SA transfiere un producto, un nombre, una marca comercial y un saber hacersobre procedimientos de gestión y comercialización a una empresa en el mercado alemán.
Ventajas:
Una rápida extensión en Alemania con una baja inversión.
Un método estandarizado de marketing con una imagen distinta.
Una mayor inmunidad en la estabilidad de Alemania.

Con estos argumentos explico por qué la franquicia es la alianza a seguir, además de su popularidad en productos de consumo como lacarne, que pueden crearse con bajos niveles de capital y habilitados comparativamente.

2.- Nombra y describe al menos cinco fuentes de las ventajas competitivas en costes.
El crecimiento de Carnova SA ha estado marcado por un buen análisis interno de la empresa, lo que le ha llevado a obtener ventajas competitivas, concretamente en costes. Esta estrategia se ha desarrollado a partir del conceptoexperiencia; los objetivos principales por los cuales (según Acker 1987, Abell y Hammond 1993) la empresa ha obtenido una mejora de su proceso productivo y del diseño de productos.
Una vez realizada esta introducción comentaré algunas fuentes de las ventajas competitivas en costes:
El efecto experiencia. José Antonio Molina se ha dado cuenta que sus trabajadores han jugado un papel muy...