caso practico 3

“piensa claro, habla claro”. Probablemente no encontrara declaración mas explicita que esta. Sin embargo Arthur Anderson estas palabras, que se encuentran en el lema de la corporación, no fueron lo suficientemente claras, por que en junio del 2002la compañía fue encontrada culpable de obstrucción de la justicia por haber destruido documentos relativos a Enron. Este dictamen fue el golpe finalpara una empresa antes orgullosa. El veredicto de culpable obligo a Anderson a dejar de prestar servicios de auditoria a empresas privadas; de hecho, fue la sentencia de muerte para la compañía. La parte triste es que si la compañía se hubiera comportado de acuerdo con la normas éticas defendidas por su fundador Arthur E. Anderson, hoy prosperarla y pondría el ejemplo de altas normas en laprofesión, en ves de ser recordada por sus normas éticas bajas
La historia de lo que salio mal en Anderson no es solo de auditorias chapuceras aunque es parte de las algunas mas grandes que haya habido. Se trata mas bien de un cambio fundamental en la cultura de la compañía y los valores de la industria que se vanagloriaba de defender a los inversionistas de las empresas privadas.
Andersen fue fundada en1918 por el contador Arthur E. Andersen. La compañía crecio rápidamente durante el decenio de 1920 y además de prestar sus servicios contables a las empresas, comenzó a realizar investigaciones financieras, lo que el inicio fue una asesoría administrativa sumaba 20% de las ganancias de las empresas. Después de la inundación de reorganizaciones de corporaciones durante el decenio de 1980, lastarifas de asesoría crecieron hasta 40% de los ingresos. Los contadores y los asesores emprendieron una lucha por el poder que se intensifico a medida que los ingresos aportados por los segundos se incrementaron. Las tensiones entre los dos grupos aumentaron hasta 1989, cuando en un intento por complacer a todos, se formo Andersen WordWilde como organización general. Pero ni siquiera el nuevo esquemaresolvió el problema del poder. Los asesores estaban molestos por tener que compartir sus ganancias crecientes con sus socios de auditoria( a mediados de la década de 1990 la parte de ingresos de la asesoría era de 56%). En cambio, desde su punto de vista, los contadores pensaban que habían subsidiario el negocio de asesoría durante varios años y muchas veces prestaban servicios de auditoria como“como artículo de lanzamiento” solo para ganar el negocio de asesoría de una compañía. A medida que aumentaba la importancia de la asesoría, la auditoria dejaba de ser el “alma de la empresa”. Para 1997, la brecha entre los dos grupos era tan grande que los socios de Andersen Consulting votaron por separarse. Después de tres años de arbitraje acústico, el negocio de asesoría acepto pagar a suempresa original, 1000 millones de dólares por su independencia( los socios contables esperaban 15 millones). El grupo de asesoría cambio su nombre por Acenture y a diferencia de su compañía original sigue haciendo negocios en la actualidad.
La división entre contadores y asesores dejo a Andersen ( la empresa contable) mas pequeña y débil y menos rentable. Sin una fuente significativa de ingresos, lacompañía se centro en recuperarlos a como diera lugar. La búsqueda de ingresos se convirtió en la mayor prioridad. Se alentaba a los empleados para que acumularan facturas y se les pagaba de acuerdo a los ingresos que generaban. Esta presión intensa por conseguir clientes y tenerlos contentos puso en peligro la parte de “habla claro”. No hay mejor ejemplo de mantener contento al cliente que elcaso de Enron Corporation que a finales de la década de 1990 pagaba a Andersen alrededor de un millón de dólares cada semana de honorarios. Enron era exactamente la clase de cliente que Andersen buscaba; crecia rápido y corria riesgos, pero pagaba sus cuentas sin preguntas. Sin embargo en una evaluación hecha en 2001 del grado riesgo de 2500 clientes de auditoria de Andersen no fue ninguna...