CASO PRACTICO CONTINENTAL AIRLINES

Continental Airlines
INMEDIATAMENTE Y TODO A LA VEZ:
CÓMO SALVAMOS A CONTINENTAL
Resumen:
Greg Brenneman, presidente y COO (Chief Operating Officer) de Continental Airlines,
explica cómo su equipe ayudó a darle un giro de 180 grados, es decir. Un cambio total
[turnaround) a la combativa aerolínea. Su primera tarea era ayudar a Continental a
disminuir sus costos de mantenimiento y mejorar suconfiabilidad de salidas. Se hicieron
cambios drásticos: en un año, su equipo redujo el presupuesto anual de mantenimiento
de $777 millones a $49S millones, y la aerolínea saltó de ser la peor a ser Ia primera en la
industria en confiabilidad de salidas.
Sin embargo, la compañía seguía hundiéndose rápidamente. Por el otoño de 1994,
Continental había perdido buena parte de los $766 11i11ones en efectivoque tenía
cuando había salido de la bancarrota en abril de 1993. Se discuten las lecciones del
"cambio total” que Brenneman aprendió, incluyendo:
1.
2,
3.

Archive su plan es vuelo y dele seguimiento a su progreso,
Casa limpia
Piense en "ingresos" no en "egresos"

Texto completo:
No hay mucho tiempo para pensar cuando su compañía está fallando, dice el presidente
de Continental. Y eso es algo muybueno.
NUNCA OLVIDARE mi primer vuelo de Dallas a Houston en Continental Airlines. Era un
caluroso y húmedo día de Mayo de 1993. Por ese tiempo, yo era un socio especializado en
"cambios totales" a corporaciones en la oficina de Bain & Cornoany en Dallas. En ese
momento mi objetivo era vender los servicios de consultoría de Bain al CEO (Chief
Executive Offícer) y nuevo dueño de Continental, quecon una compra apalancada
acababa de rescatar a la aerolínea de su segunda bancarrota en nueve años.
A pesar de que yo era un viajero frecuente con literalmente millones de millas acumuladas
en otras aerolíneas. Siempre había evitado a Continental por la reputación que tenía de
ser un mal servicio de hecho, en 1990, cuando estábamos decidiendo donde colocar la
oficina de Bain en Texas. Escogimosespecíficamente Dallas en vez de Houston para poder
utilizar American en vez de Continental para nuestros frecuentes viajes de trabajo.
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Continental sobrevivió o tal vez debería decir que empeoró mis expectativas en ese día de
mayo. Como yo no era un viajero frecuente en Continental, me tocó sentarme en la última
fila en un DC-9 sucio y feo. El interior del avión tenía siete motivos de diferentecolor, y
luego me entere que no era algo inusual. Después de todo, Continental era el producto de
la fusión de siete aerolíneas. Cuando un asiento tenía que ser reemplazado, la compañía
usaba cualquier cosa que estuviera en la bodega. Y sucedió algo peor todavía, nadie habla
prendido el aire acondicionado. El tiempo del despegue pasó y la gente siguió corriendo
por el avión por otros 40 minutos.Esto me pareció considerable ya que el tiempo de vuelo
era de sólo de 36 minutos. No hubo ningún anuncio acerca de la demora, y ninguno de los
de la tripulación parecía particularmente preocupado.
Al final probablemente para evitar un alboroto, el capitán prendió la unidad de energía
auxiliar del DC - 9. Esto enfrió bien el avión, pero tan bien provocó que se generara
condensación dentro del techodel avión. Cuando finalmente despegó -50 minutos tardela condensación acumulada se derramó como una cascada a lo largo de la parte de arriba
de los compartimentos del equipaje hasta la parte de atrás del avión. Salió por encima del
asiento del centro de la última fila directamente sobre mi cabeza. Yo tenía puesto mi mejor
traje, y quedé empapado.
Para no hacer el cuento largo – y este fue un díalargo- Bain, obtuvo el trabajo. Yo no
estaba seguro si debía celebrarlo o darles mis condolencias a mis colegas. Mi primera
tarea era ayudar a Continental a bajar sus costos de mantenimiento e incrementar su
confiabilidad de salidas, en otras palabras, ver la manera de arreglar los aviones que se
estaban deteriorando cuando lo que necesitaban era estar volando. Se hicieron cambios
drásticos: en...