Caso práctico Store24

Empresa de capital privado dedicada a la venta de tiendas de proximidad en Nueva Inglaterra.
Dispone de 75 puntos de venta, 30 en áreas urbanas y 45 en zonas suburbanas.
Se agrupan en nueve divisiones, y cada división con su propio gerente.
Es la cuarta cadena más grande de la región, dando empleo a 800 personas.
Los ingresos totales (180M $/año 1998) provenían principalmente un 29% decigarrillos, 16% en bebidas, 13% de snacks y aperitivos.
Sus competidores eran otras tiendas de proximidad, gasolineras y drug stores. A medida que la industria de proximidad maduraba y la competencia se intensificaba, el marketing, el servicio al cliente y el posicionamiento de marca adquirían importancia como factores de diferenciación.
Su propuesta de valor la ofrecían al cliente a través de suestrategia “Porque sencillamente no puedes esperar (CYJCW)”, basada en unos procedimientos operativos detallados para:
- Dar un servicio rápido, amigable y eficiente
- Ofrecer un elevado nivel de stock
- Amplia selección de productos
- Limpieza
- Calidad y frescura de alimentos y bebidas,
- Cumplir con las normas preestrablecidas de organización.
Esta estrategia estaba alineada con el tipo deproductos que se vendía mayoritariamente (cigarrillos, bebidas, snacks y aperitivos) en los que el cliente prima a priori el servicio rápido, amigable y eficiente
La compañía detuvo la expansión en mercados fuera de Nueva Inglaterra debido a un fracaso de expansión de la ciudad de Nueva York, y decidió buscar mecanismos para diferenciar sus tiendas actuales (mayor énfasis en el marketing a nivelde punto de venta y en las operaciones de la misma).
Definieron una nueva estrategia, “Prohibido el aburrimiento”, con el objetivo final de la venta cruzada de productos de alto margen, para incrementar las ventas promedio por cliente, y basado en:
- Crear ambientes creativos, divertidos, entretenidos.
- Dedicaciones lineales de monográficos y promociones,
- Para crear un sentido defidelidad con la clientela
- Que se encontraran siempre algo nuevo y diferente.
- Clientes objetivos: jóvenes entre 19 y 24 años urbanos
Para la puesta en marcha:
- Las oficinas corporativas definían el tema y suministraban el material de las cabeceras
- Los gerentes de la tienda tenían bastante flexibilidad sobre cómo manejar la promoción.
Crítico para la diferenciación eran:
- Entorno físico
-Habilidades del gerente y su equipo. En este punto comentar que no todos los gerentes de la compañía actuaban conforme a la implementación y consecución de la estrategia.
Dentro de la información del Cuadro de Mando Integral, además de la correspondiente a ventas, margen, contribución controlable y BAII, destacan:
- Formularios de comentarios disponibles en las tiendas.
- Indicadores de procesosinternos: Para ambas campañas de proceden a realizar rondas de supervisión, caracterizadas por:
o Realizadas previo aviso
o Análisis subjetivo de imagen interior y aspecto general de la tienda.
o Control de niveles de stock
o Cuantificación de la implementación de las estrategias (no especifica cómo).
- Evaluaciones semestrales de las habilidades de los gerentes y su equipo.
- Seguimientode datos relativos a la localización de sus puntos de venta. La ubicación era considerada como el principal motivo de éxito de una tienda. Se analizaba: cantidad de peatones, el número de tiendas competidoras en un radio de 1km, la densidad de la población y el número de habitantes dentro del mismo radio.
El CMI era la pieza central de las reuniones trimestrales del equipo de alta dirección,discutiéndose las desviaciones, con identificación de las áreas de mejora. Además se utilizaba para el seguimiento de desempeño de las tiendas, y sirvió para introducir mejoras en las tiendas.
Los altos directivos además visitaban cada tienda y se reunían con su gerente al menos una vez al año, de los cuales se derivaban planes de acción específicos.
La remuneración del gerente de tienda y de su...