CASO REPSOL






















Responded en PROFUNDIDAD a las siguientes preguntas del caso:

1. ¿Cuáles fueron las claves de éxito del proceso de compra por parte del Grupo Repsol a Shell Portugal?  ¿por qué?  Analiza la respuesta.
El proceso de compra resultó ser complicado y no generó las sinergias que inicialmente anticipaba Repsol, en su compromiso con la expansión a Portugal. Fue necesariorediseñar la estrategia del negocio portugues, buscando un nuevo modelo de gestión, que se enfocase en las particularidades de su nueva filial. En otras palabras, la misión y visión de Repsol debía implantarse en Portugal con la suficiente credibilidad como para vencer la resistencia al cambio, participando activamente en la matriz.
El primer cambio significativo fue volver a establecer un comité dedirección que gestionase, con equipos funcionales, los rumores y desviaciones del proceso de compra. Los equipos funcionales se centraban en desarrollar una “misión de área local” donde cada directivo de área era responsable de identificar el “para que “de su división. Esta misión de área debía aportar sentido y visión a Repsol Portugal y a la matriz.
La misión de área, da valor de marca aldepartamento, asentándolas bases del negocio. Es un principio de, gestión del cambio fundamental, puesto que los directivos de hoy en día cumplen una función de gestores de personal. No se puede entender un negocio sin respetar la primera línea de ataque.
Segundo, se alineó la fuerza laboral local con la misión de la empresa, estableciendo objetivos medibles y alcanzables. Se buscaron indicadores derendimiento locales para que estuviesen en línea con los de la empresa, integrando el modelo de gestión a la matriz. Hablamos de los programas 360º de los directivos, el cuadro de mando de la misión y las encuestas del clima laboral. Esto originó que los empleados se sintieran amparados y considerados buscando apaciguar e impulsar ideas, con una nueva motivación y energía.
Tercero, conseguiruna comunicación envolvente para transmitir la nueva misión y visión. El marketing interno es fundamental a la hora de transmitir la responsabilidad corporativa, a través de revistas con cambios organizativos de interés o propuestas de valor internos que despejen las dudas, intranet con videos, cenas de navidad, eventos corporativos outdoor.
Finalmente Repsol tuvo éxito modelando su gestión delcambio, a la par que implico a todos los directivos, outdoor training, inculcando las ideas necesarias en la visión y misión corporativa portuguesa, siendo esta globalmente local.

2. ¿y cuáles fueron los grandes errores iniciales?  ¿Por qué fueron errores?
Los errores iniciales vinieron cargados por la falta de transparencia, en el proceso de venta, con los empleados. Existían grandes diferenciasculturales y salariales entre Repsol central y la plantilla portuguesa.
El primer craso error fue considerar el negocio portugués como filial de la matriz, aplicando un modelo de gestión centralizado donde las diversas divisiones portuguesas debían reportar directamente a la central en España. No se preocuparon en realizar un estudio pormenorizado de las diferencias en la gestión del negociolocal portugués y español. Buena prueba de ello eran las condiciones salariales, donde el personal procedente de Shell disfrutaba de unas condiciones heredadas en las tablas salariales y paquete de beneficios, que eran superiores a los de Repsol.
Segundo, a raíz del modelo de gestión central de Repsol, realizaron una reingeniería organizacional, simplificando excesivamente la estrategia de negocioportuguesa, propiciando la reducción de gran parte de la plantilla. Los efectos no se hicieron esperar demasiado, marcando una bajada de rendimiento en los resultados portugueses y obligando a continuos y profundos cambios empresariales. La misión y visión empresarial de la nueva dirección quedaba entre dicho, al no ser capaces de gestionar el negocio local eficazmente.
Tercero, la falta de...