Caso Rob Parson en Morgan Stanley

I Situación:
John Mack, presidente de Morgan Stanley, uno de los principales bancos de inversiones en Estados Unidos, lideraba una etapa de renovación de la organización, transformándola en una “empresa de una sola empresa” cuya meta es ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresa favorita de sus clientes, su gente y sus accionistas. Su ventaja competitiva radica en elpersonal, el trabajo en equipo y la innovación. La puesta en práctica de la nueva visión de la empresa se confió a los directores gerentes quienes hacían las veces de modelos ante el resto de los empleados.
Dentro de Morgan Stanley se creó la división de Servicios de Mercados de Capitales (SMC) con la finalidad de responder mejor a las necesidades de los clientes. Para liderar esta nueva unidad Mackcontrató a Paul Nasr, un banquero de alta reputación con casi 20 años de experiencia. Para Morgan Stanley tener una fuerte presencia en el SMC era imperativo, ya que era un área débil en la organización. Para esta tarea, Nasr decide contratar a Rob Parson, con el que había trabajado en el pasado, y con un historial en el sector de los servicios financieros de gran trayectoria y alta eficacia. Nasropinaba que tenía el talento enérgico y emprendedor que la firma necesitaba para llevar a cabo la incursión en el sector.
Rob Parson con 10 años de experiencia en el área, había construido fuertes relaciones con los principales actores de la banca y los seguros, era muy rebelde y nunca fue una persona estudiosa, sin embargo terminó un MBA de dos años en sólo uno. Su experiencia laboral abarca labanca comercial en tres de las principales firmas de inversiones en un momento de fuerte expansión de la banca. Al ingresar en Morgan Stanley Parson aceptó el cargo de director en la división de SMC, a pesar de ser un cargo inferior al último desempeñado, por tratarse de una firma de mayor tamaño e importancia, le entusiasmaba la idea de volver a trabajar con Nasr y esperaba ser ascendido aDirector Gerente en poco tiempo. Enfrentaba un gran desafío al ingresar a una empresa que no se encontraba entre las primeras del ranking, con poca presencia en el mercado, marcadas diferencias con el perfil de la empresa y asumiendo un cargo que había sido abandonado muchas veces en Morgan Stanley.
Durante su primer año Parson obtuvo excelentes resultados, logró aumentar la participación de mercadode 2% a 12,2% y llevó a Morgan Stanley del décimo al tercer lugar en el sector SMC. Fuera del área de trabajo era una persona encantadora que los clientes adoraban. Sin embargo a sus colegas les preocupaba su falta de capacidad para trabajar en equipo, el poco apego a la cultura de la organización, su actitud agresiva para hacer negocios y la constante violación de las reglas impuestas para llegaral consenso, requisito indispensable para cerrar una negociación. Los comentarios y quejas de los colaboradores evidenciaban la preocupación generalizada por el estilo de Parson.
La alta dirección de Morgan Stanley comenzó un nuevo proceso de evaluación de desempeño con la finalidad de “cambiar” la cultura de la empresa. Esta evaluación denominada “evaluación 360 grados” fue puesta en marcha porsu presidente John Mack, la cual ofrecía una información útil para el desarrollo integral del personal.
Nasr debía decidir si ascender a Rob Parson a Director Gerente y dudaba al respecto por las evaluaciones, temía en no cumplir con las expectativas de Parson y que éste decidiera marcharse de la organización. Si Parson llegaba a ser candidato para un ascenso su resumen de evaluación debía serrevisado por un grupo de directores gerentes de gran experiencia.
II Análisis:
Los directivos coincidían en que no se podía negociar como habitualmente lo hacían si querían alcanzar el éxito en un mercado tan competido y con clientes tan exigentes. El perfil del profesional requería amplia experiencia, cierta agresividad, conocimiento del mercado, tener un buen criterio, buenas capacidades de...