Caso Rob Parson

CASO Bob Parson en Morgan Stanley
Morgan Stanley (MS) estaba posicionado como uno de los principales bancos de inversión en EEUU, tendiendo como meta ser el mejor banco de inversiones del mundo, asícomo la empresa favorita de sus clientes, su gente y sus accionistas, basándose en un clima laboral que promovía el trabajo en equipo y la innovación.
Los servicios de mercados de capitales deMorgan Stanley (SMC) eran una debilidad para la compañía., con un 2% del mercado ubicándose en el décimo lugar .Para desarrollar esta área Paul Nasr (presidente de SMC) contrató Rob Parson ejecutivo con elque había trabajado anteriormente, quién contaba con una vasta experiencia, conocimientos y contactos en el sector de los servicios financieros, con una habilidad natural para generar nuevos negociosy entender a los clientes. Parson llegó a MS con el cargo de director con un compromiso implícito de que si hacía las cosas bien sería ascendido rápidamente al cargo de director gerente. En su primeraño de gestión MS había pasado al tercer lugar con una cuota del 12,2% del mercado.
Parson era visto como “volátil” e “hiriente” por sus superiores, con pocas capacidades de trabajo en equipo, porparte de sus colegas, y como avasallador, agresivo y arrogante por los empleados de menor rango. Por otro lado, Parson se sentía en desventaja con sus compañeros por no tener estudios en universidadesprestigiosas y consideraba que no cumplía con el perfil de la compañía. Su actitud, especialmente en su área, estaba causando conflicto aún cuándo en la anterior empresa estas característicaspersonales no habían tenido tanta importancia, pues era una compañía muy distinta a MS.
SM había instaurado desde hacía 2 años una evaluación de desempeño (360 grados) con el fin de amoldar al personal auna nueva manera de trabajar en la que se destacaba el trabajo en equipo, la cooperación y las ventas interdivisionales. Las competencias evaluadas eran: habilidades profesionales y de mercado,...