Caso Sears
Páginas: 11 (2577 palabras)
Publicado: 14 de mayo de 2013
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas debaño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdidoterreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wall-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation.
Sears no se ha apresuro a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudo mantener el paso de las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidadcomo Toys Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación deEstados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos y de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienescompraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el casode Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los "precios bajostodos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Searstambién se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1997 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el...
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años, después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desde llaves de tuercas hasta tinas debaño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocios con la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era la venta al detalle, y ha perdidoterreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrás de las cadenas de descuento Wall-Mart Stores, Inc., y Kmart Corporation.
Sears no se ha apresuro a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendencias actuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudo mantener el paso de las cadenas de descuento ni el de detallistas de especialidadcomo Toys Us, Home Depot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de mercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendas departamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación deEstados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos y de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienescompraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el casode Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los "precios bajostodos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado con rebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo de Searstambién se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1997 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el...
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