Caso Sears

ANALISIS
Una de las áreas en la que Sears necesitaba enfocarse, según su Presidente Arthur Martínez, era el área de logística, la cual era clave en la estrategia del negocio, a través de la cual se romperían ciertas barreras y por medio de la cual se trataba de eficientizar en costos.
Para estos efectos se contrataron los servicios de Gus Pagonis, ex coronel militar el cual había tenido unéxito enorme durante el establecimiento de armamento y equipo en la Guerra del Golfo Pérsico. A partir de aquí empezaron las interrogantes si realmente Gus podría hacer la diferencia dada la experiencia militar y cero experiencia en el área de negocios, sobre todo por el reto que representaba presentar mejoras en un tiempo tan corto cuando a otras compañías similares les había llevado más de 10 años.Parte de la restructuración cuando Arthur Martínez empezó su gestión fue el de considerar retirar ciertos ‘negocios‘ o ‘practicas’ que aunque llevaban ya muchos años, realmente no generaban utilidad alguna, incluyendo el cierre de varios miles de empleos.
Dentro de los cambios iniciados por Pagonis estuvo el del cambio de concepto de operaciones a Entrega Directa, Lléveselo, Moda y Especialidad;así como la utilización de transporte de Sears para el traslado de mercancías de las bodegas del fabricante en lugar de contratar a terceros para su traslado.
La forma de trabajo de Pagonis era reconocer que cada líder tiene su propio estilo de dirección, el cual se forma con la experiencia y entrenamiento a través de los años. Él considera cierto tipo de liderazgo el cual tenía su base en lasiguiente estructura o forma de operación: La “cadena del éxito corporativo”, la cual consistía en talleres de delegar y exigir, conocerse a uno mismo, conocer la misión, desarrollar a sus subordinados y re-educarse a sí mismo.
La forma de administración de Pagonis consideraba que todos los líderes debían de comunicar a sus subordinados la manera en que ellos operaban y lo que ellos esperaban de supersonal. Dicha forma de comunicación era a través de ‘boletines’; que Pagonis institucionalizó a través de los años y los cuales se volvieron practica estándar a través de toda la organización. Dichos boletines eran sujetos a revisión por un consejo de directivos del Grupo de Logística y diferían si estaban de acuerdo o no, donde tal proceso incluía retroalimentación y aprobación de Pagonis,convirtiéndose en algunas ocasiones en Políticas dentro de la organización.
Dentro de la gestión del recurso humano de Pagonis existía un libro con 8 ‘boletines’ o políticas las cuales se centraban en una categoría especifica y servía como guía en las operaciones del grupo de Logística. Dicho libro o política era revisada constantemente para asegurarse de no caer en la obsolescencia y estandarizarlos procesos dentro del grupo logístico.
Otro aspecto que ayudaba a la gestión de Pagonis a que fuera exitosa en Sears era el proceso de Comunicación, donde él deseaba estar enterado de todas las cosas, por mínimas o insignificantes que fueran. Dentro del proceso de comunicación se establecía como regla que en cada reunión se deberían traer a la mesa 3 aspectos positivos y 3 aspectos negativos conlo que se deseaba reportar o comunicar.

Otra práctica dentro del proceso de Comunicación eran las Sesiones de Detección, en las cuales se instaba la participación de los empleados en cualquier tema, sin agenda alguna o tópico alguno. Este tipo de sesiones permitían percibir la moral y motivación de los empleados en general y era mandatorio para que los directores de reportes también llevarana cabo dichas sesiones.
Otro método de comunicación eran unas tarjetas establecidas por Gus de 3 x 5 en las cuales se escribía el problema en el momento en que surgía y las mismas se enviaban con atención a Gus a través del supervisor del empleado. Debían ser muy simples y escritas a mano. Si eran de carácter confidencial y/o personal entonces las tarjetas se entregaban en un sobre azul....