Caso semco

¿Puede ser posible?

Hoy quiero presentarles el caso SEMCO, una historia paradigmática de cómo una organización latinoamericana, Brasilera específicamente, pudo implementar un modelo de administración basado en la confianza y la buena comunicación con sus empleados. Al final del texto encontrarán algunas preguntas para su reflexión. Solo le pido a usted, Amigo Lector, que construya susrespuestas objetivamente y que cuando la socialicemos. Podamos escribir un artículo sobre la percepción que existe en nuestro país sobre este tipo de modelos. Sus respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad.

SEMCO (BRASIL)

Siempre me ha gustado viajar. Desde que asumí la dirección de la compañía, cosa que sucedió hace 10 u 11 años, y sobre todo en los últimos 7 u 8 años, cada añorealizo un viaje largo que dura un mínimo de 45 días y un máximo de 80 días. Cuando viajo, nunca telefoneo a la oficina y no hay forma de comunicarse conmigo. Es una forma en que averiguo cuánto necesitamos de la organización, cuánto nos necesita ella a nosotros y cómo construimos todas nuestras jerarquías en torno a esas necesidades mutuas.

Por ejemplo, el año pasado de octubre a noviembre, visitéSiria, Irak, Azerbaijan y Kurdistán. Y el año anterior seguí la ruta de Marco Polo por Irán, Afganistán, los Himalaya, Mongolia etc. y un año antes había acampado en Ruanda y el sur de África, y hace cuatro años recorrí el Polo Norte en un trineo tirado por perros.

Como puede verse, hago otras cosas además de trabajar en la compañía. Pero lo más importante de todo esto no es sólo que disfrutomi pasatiempo favorito, sino que la compañía ha crecido nueve veces en ese lapso. Tal vez pienses que debería viajar un poco más y que así la compañía crecería un poco más. Pero esto no tiene que ver nada en cómo está organizada ella ni con el hecho de que en realidad no me necesita. Es cierto que mis aportes son importantes; y debo hacerlo porque se han establecido sistemas, de manera que puedendespedirme si lo desean.

Cuando regresé de este viaje (de mi recorrido por la ruta de Marco Polo) y estaba a punto de dirigirme a mi oficina, me dijeron: “Tu oficina ya no está allí”, y pregunté: “¿Dónde está entonces mi oficina?”. Mi oficina se encontraba en el tercer piso y era la última a la derecha. La habían reducido a una tercera parte de su tamaño anterior, y hasta el día de hoy no helogrado localizar el tapiz persa que estaba debajo de mi sofá.

¿Qué significa lo anterior? Pues que el personal respeta tanto la competencia profesional que ya no necesita oficinas cerradas, ni tapices personales, ni muchas secretarias, y tampoco necesita estacionar su automóvil muy cerca de la entrada. Nada de esto es hoy tan importante. Los empleados se dan cuenta de que ya no necesitan partede los espacios que se habían creado dentro de la organización y que se basaban en acaparar la información y, por tanto, el poder. El poder dentro de la organización provendrá ahora del valor agregado que logren dar. La jerarquía tiende a desaparecer cuando todos disponen de la misma información. Ahora publicamos nuestro balance general y los estados y otro tipo de información cada mes en untablero. Así, todos los empleados saben cuánto estamos ganando, qué estrategias hemos aplicado, qué incrementos de precios necesitamos.

Tenemos una de las pocas plantas del mundo donde todos los que trabajan en el taller tienen un horario flexible. Y todos los asociados en la línea de montaje pueden llegar y salir a la hora que deseen; ellos mismos controlan su horario de trabajo. Cuando introdujimoseste tipo de horario, algunos dijeron: “Si una persona puede llegar a la hora que le plazca por la mañana y si trabaja en la línea de montaje, ¿qué sucederá si el compañero de un lado no viene ese día?” y LE CONTESTAMOS: “También el sabe eso”.
Partimos de algunos supuestos básicos. En primer lugar, sólo contratamos adultos responsables. Contratamos a candidatos que tengan una larga serie de...