Caso Sidney a hobart

Ganando la competencia “Sydney a Hobart”: Un caso de Estudio
de Dirección de Proyectos.
Lynn Crawford, University of Technology, Sydney
PMI Proceedings, 1993, pp. 53–59

INTRODUCCIÓN
Emprender una campaña para una competencia clásica de Yates en el Océano es un proyecto.
La campaña tiene un punto de inicio que puede ser definido y el final de la competencia es el
final del proyecto(1).Esto incluye un proceso que requiere dirección si los objetivos son
definidos y alcanzados. A diferencia de muchos otros proyectos donde el éxito puede ser
abierto a discusión y el logro de los objetivos pueden no ser claros, este es un proyecto en
donde el éxito o fracaso del mismo, es tan claro como el resultado de la competencia. Este
proyecto tan interesante como atípico, proporcionaexcelentes oportunidades para ilustrar,
examinar y cuestionar la aplicación y operación del Marco de Referencia de la Dirección de
Proyectos.
El proyecto fue exitoso. Los objetivos fueron alcanzados; las competencias fueron ganadas.
Este documento presentará brevemente, como un proyecto, la campaña que culmino en el
triunfo en 1992 de las competencias de yates de Sydney a Hobart, y en el mismo añodel
campeonato Kodak del Océano Pacifico en Asia de Yates. Las fases del ciclo de vida del
proyecto – inicio, desarrollo, ejecución y cierre (2); las 4 áreas funcionales básicas de la
dirección de proyectos – gestión del alcance, calidad, tiempo y costo; y de las otras funciones
esenciales en la dirección de proyectos – gestión de recurso humano, gestión de
comunicación, gestión de lasadquisiciones y gestión del riesgo de los proyectos – serán
discutidas en relación a este proyecto.
Como caso de estudio, el marco de referencia de la dirección de proyectos es aplicado a este
caso, en retrospectiva. Muchos Project Managers atacan sus tareas sin referencia conciente a
los múltiples marcos de regencia desarrollados por los teóricos. Este proyecto fue llevado por
un iniciador deproyecto con muchos años de experiencia y una reputación exitosa de liderazgo
de proyectos en el los campos financieros y corporativos. La aplicación de un riguroso y
sistemático proceso a un proyecto fuera de su campo de acción normal, se hace por instinto y
es una razón más de peso para el inicio del proyecto. Sin embargo, el proceso de proyecto
utilizado no necesariamente encaja perfectamente enmarcos de referencia aceptados para la
dirección de proyectos. La interpretación del proyecto en términos de la teoría de dirección de
proyectos queda abierta a fructíferos debates que proveen al Project Manger de útiles
entendimientos para su aplicación en la planeación y evaluación de sus propios proyectos. Un
punto interesante a debatir es: ¿Cuál etapa del ciclo de vida del proyecto puedeser
considerada como ejecución o implementación?, ¿ Es el punto en el que:


la decisión se tomo en el tipo de bote a utilizar? ó



el compromiso fue hecho para adquirir el bote? ó



el registro en la competencia fue realizado? ó



la carrera comenzó?

Este caso de estudio adopta la adquisición del bote para la carrera como el punto que marca el
inicio en la fase deejecución, pero otras interpretaciones pueden ser validas de igual forma.
El proyecto demuestra el valor de las estrategias que pueden ser aplicadas con un amplio
rango de tipos de proyectos.
Traducido del caso “ Winning the Sydney to Hobart” del libro “Project Management Casebook” por David I Cleland,
editado por el Project Management Institute. Con el permiso del PMI para traducción, reproduccióny distribución como
material de curso.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto (3) se utiliza para proveer de un resumen de las actividades clave que se emprendieron a través del proyecto. Las fases y
actividades serán cubiertas en distintos niveles de detalle en el cuadro de balance (figura 1)

Concepto
Identificación de necesidades y
oportunidades

Desarrollo...